Zentrale Erfolgskriterien

Die vorliegende Praxishilfe basiert auf einer Studie über Eigenmittel-Erwirtschaftung im gemeinnützigen Kontext, die 2003/04 von der socius Organisationsberatung gGmbH mit Förderung der Robert Bosch Stiftung unternommen wurde. Das Spektrum der in der Studie dokumentierten Fallbeispiele reicht von etablierten Geschäftsmodellen wie dem Fair-Trade-Verkauf beim »Eine-Welt-Haus Jena« und dem Gastronomiebetrieb im Berliner Stadtteilzentrum »Alte Feuerwache« über die Palette der weithin bekannten Zweckbetriebe der »Stiftung Synanon« bis hin zu einzigartigen Finanzierungsprojekten wie dem Drei-Sterne-Hotel des Hamburger »CVJM« und der Versicherungsvermittlung beim »Jugendhaus Düsseldorf«.

Unter den dokumentierten Trägern sind Vereine, Stiftungen und gemeinnützige GmbHs, deren Geschäftsbetriebe als integrierte Abteilungen, ausgelagerte GmbHs und AGs oder als freistehende Genossenschaften und wirtschaftliche Vereine strukturiert sind. Gemein ist den untersuchten Fällen, dass die Träger über ihre Geschäftsbetriebe Einnahmen durch zwei­seitige marktbezogene Austauschbeziehungen erzielen und diese direkt oder indirekt ihren ideellen Programmen zugute kommen lassen. Dieser Stand – mit je einem Bein in der Nonprofit- und in der Profit-Welt – wirkt dabei einmal als doppelte Verwurzelung, ein anderes Mal als heikler Spagat.

Während die Untersuchung ursprünglich als »Best Practice Studie« angelegt war, hat sie ebenso viele Probleme wie Erfolge beleuchtet. Dennoch zeigen die Fälle, dass das Modell der marktbasierten Finanzierung funktionieren kann und unterm Strich in der Regel eine Bereicherung für die gemeinnützigen Träger darstellt.

Als Erfolgskriterien für die Geschäftsgründungen haben sich dabei fünf zentrale Aspekte herausgeschält:

  • Das Trägerprofil:
    Ein offensichtlicher Erfolgsfaktor bei der Gründung von Geschäftsbetrieben ist die Tragfähigkeit der gemeinnützigen Träger. Sowohl Finanzkraft als auch personelle Kapazitäten sind entscheidend, um einen Betrieb von der Gründung an durch die Start­phase hindurch zu stützen. Eine Gründung ohne zumindest eine drittel bis halbe hauptamtliche Stelle für den Geschäftsbetrieb ist dabei in der Regel zum Scheitern verurteilt. Auch Rücklagen und Sicherheiten für die Kredit- oder Darlehensaufnahme sind wichtige Erfolgsfaktoren für Geschäftsgründungen, da sie Liquiditätsengpässe überbrücken können und Investitionen ermöglichen, mit denen Träger ihre Geschäftsbetriebe auch in lukrativeren Märkten mit höheren Einstiegsbarrieren etablieren können. Allgemein lässt sich (traurigerweise) sagen: Je größer und besser der Träger ausgestattet ist, desto besser die Chancen auf eine erfolgreiche Geschäftsgründung.
  • Das Geschäftsfeld:
    Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer Gründung ist die Verbindung zwischen dem ideellen Bereich des Trägers und dem Geschäftsbetrieb. Wo sich inhaltliche Überschneidungen zwischen den beiden ergeben, kann aus der oft spannungsreichen Koexistenz sogar eine Symbiose der Arbeitsbereiche werden. ­Vielversprechende Branchen sind in dieser Hinsicht der Umwelt-, Kultur- und Bildungsbereich, da hier die Trennlinie des ideellen Angebots zu vermarktbaren Produkten fließend ist. Insbesondere dort, wo die Verbindung der beiden Bereiche von Anfang an beim Aufbau des Trägers geplant ist und nicht erst nachträglich konstruiert werden muss, ist das Erfolgspotential hoch.
  • Die Leitung:   
    Ein dritter wichtiger Erfolgsfaktor ist die kompetente Führung von Trägern und Geschäftsbetrieben. Wichtig ist dabei nicht nur betriebswirtschaftliche Kompetenz innerhalb der Geschäftsführung und des Vorstands, sondern vor allem »Schnittstellenkompetenz« der Leitungspersonen, um die konfliktträchtige Verbindung zwischen ideeller und marktbezogener Sphäre innerhalb der Organisation zu überbrücken. Gute Voraussetzungen bringen hierfür Personen mit, die sowohl im Unternehmensbereich als auch im gemeinnützigen Sektor Arbeitserfahrungen haben. Zentral ist zudem eine Kontinuität an der Spitze, die gewährleistet, dass Geschäftsbetriebe strategisch mit der nötigen langfristigen Perspektive aufgebaut werden.
  • Das Umfeld:   
    Soziales Kapital ist im gemeinnützigen Bereich in der Regel breiter gestreut als finanzielle Mittel. Bei guter Entwicklung und Nutzung dieses Kapitals kann sich aus dem Beziehungsgeflecht der Organisation ein Wettbewerbsvorteil für den Geschäftsbetrieb ergeben, der den Mangel an finanziellen Ressourcen mehr als auffängt. Entscheidend sind dabei die Nähe zu den Klient/innen, die Vernetzung mit Partnern in der gemeinnützigen Szene und auf politischer Ebene, sowie die Bindung von Mitarbeiter/innen und Engagierten durch individuell zugeschnittene Arbeitsbedingungen.
  • Der Prozess:   
    Ein letzter wichtiger Erfolgsfaktor bei der Gründung von Geschäftsbetrieben ist die Balance zwischen Beherztheit und gewissenhafter Planung. Geschäftsgründungen sind per se risikobehaftet. Der Aufbau eines Betriebs lebt daher von einer gewissen Risikobereitschaft, die sich in kraftvollen Investitions- und Personalentscheidungen wiederspiegelt. Gleichzeitig bedeutet das allgegewärtige Risiko, dass eine gesunde Skepsis am Platz ist, die sich in einem disziplinierten Controlling wiederspiegeln muss. Träger, die die Balance zwischen diesen beiden Polen finden, haben zwei der entscheidendsten Klippen gemeinnützig verwurzelter Geschäftsgründungen erfolgreich umschifft.

Mit diesen Faktoren stützt die Studie die Grundthese, dass der Schlüssel zum Erfolg von Eigen­finanzierungsmodellen in den Ressourcen der gemeinnützigen Organisationen angelegt ist. Ein gemeinnütziger Träger, der einen gewinnorientierten Betrieb aufbaut, ist dabei nicht so sehr mit einer Existenzgründung zu vergleichen, wie eher mit einem Unternehmen, das ein neues Geschäftsfeld erschließt. Wie bei der Unternehmenserweiterung zahlt es sich dabei aus, nah am »Kerngeschäft« zu bleiben, um die bestehende Infrastruktur, Kompetenzen und Zielgruppenzugänge des Trägers als Wettbewerbsvorteil des Geschäftsbetriebs nutzen zu können. Diese Ressourcen lassen sich zur Geschäftsgründung strategisch einsetzen.

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  • Die Leitung:   
    Ein dritter wichtiger Erfolgsfaktor ist die kompetente Führung von Trägern und Geschäftsbetrieben. Wichtig ist dabei nicht nur betriebswirtschaftliche Kompetenz innerhalb der Geschäftsführung und des Vorstands, sondern vor allem »Schnittstellenkompetenz« der Leitungspersonen, um die konfliktträchtige Verbindung zwischen ideeller und marktbezogener Sphäre innerhalb der Organisation zu überbrücken. Gute Voraussetzungen bringen hierfür Personen mit, die sowohl im Unternehmensbereich als auch im gemeinnützigen Sektor Arbeitserfahrungen haben. Zentral ist zudem eine Kontinuität an der Spitze, die gewährleistet, dass Geschäftsbetriebe strategisch mit der nötigen langfristigen Perspektive aufgebaut werden.
  • Das Umfeld:   
    Soziales Kapital ist im gemeinnützigen Bereich in der Regel breiter gestreut als finanzielle Mittel. Bei guter Entwicklung und Nutzung dieses Kapitals kann sich aus dem Beziehungsgeflecht der Organisation ein Wettbewerbsvorteil für den Geschäftsbetrieb ergeben, der den Mangel an finanziellen Ressourcen mehr als auffängt. Entscheidend sind dabei die Nähe zu den Klient/innen, die Vernetzung mit Partnern in der gemeinnützigen Szene und auf politischer Ebene, sowie die Bindung von Mitarbeiter/innen und Engagierten durch individuell zugeschnittene Arbeitsbedingungen.
  • Der Prozess:   
    Ein letzter wichtiger Erfolgsfaktor bei der Gründung von Geschäftsbetrieben ist die Balance zwischen Beherztheit und gewissenhafter Planung. Geschäftsgründungen sind per se risikobehaftet. Der Aufbau eines Betriebs lebt daher von einer gewissen Risikobereitschaft, die sich in kraftvollen Investitions- und Personalentscheidungen wiederspiegelt. Gleichzeitig bedeutet das allgegewärtige Risiko, dass eine gesunde Skepsis am Platz ist, die sich in einem disziplinierten Controlling wiederspiegeln muss. Träger, die die Balance zwischen diesen beiden Polen finden, haben zwei der entscheidendsten Klippen gemeinnützig verwurzelter Geschäftsgründungen erfolgreich umschifft.

Mit diesen Faktoren stützt die Studie die Grundthese, dass der Schlüssel zum Erfolg von Eigen­finanzierungsmodellen in den Ressourcen der gemeinnützigen Organisationen angelegt ist. Ein gemeinnütziger Träger, der einen gewinnorientierten Betrieb aufbaut, ist dabei nicht so sehr mit einer Existenzgründung zu vergleichen, wie eher mit einem Unternehmen, das ein neues Geschäftsfeld erschließt. Wie bei der Unternehmenserweiterung zahlt es sich dabei aus, nah am »Kerngeschäft« zu bleiben, um die bestehende Infrastruktur, Kompetenzen und Zielgruppenzugänge des Trägers als Wettbewerbsvorteil des Geschäftsbetriebs nutzen zu können. Diese Ressourcen lassen sich zur Geschäftsgründung strategisch einsetzen.