Alte Feuerwache e.V.

An der Fassade eines Altbaus hängt ein Transparent mit der Aufschrift Feuerwache. Vor dem Gebäude parken PKWs, eine Frau liest eine Bekanntmachung neben dem Eingangsbereich.

Das Stadtteil- und Kulturzentrum »Alte Feuerwache« liegt wie eine Oase in der Bürolandschaft des nördlichen Berlin-Kreuzberg. Programmschwerpunkt des Zentrums ist die Kinder- und Jugendarbeit, die auch mobil im Stadtteil stattfindet. Neben der sozialen und pädagogischen Arbeit betreibt der Trägerverein »Alte Feuerwache e.V.« unter anderem zwei Tagungshäuser und einen Gastronomiebetrieb, zu dem eine Stadtteilkantine und das »Café brennBar« gehören. Alle Arbeitsbereiche sind organisatorisch im Vereinsrahmen integriert.

Entwicklungsgeschichte

Seit seiner Gründung im Jahr 1991 hat die »Alte Feuerwache« die sozialen Entwicklungen im Bezirk durch vielfältige Wandlungs- und Wachstumsprozesse nachvollzogen. Ein interessanter Teil dieses Prozesses spiegelt sich in die Geschichte des »Café brennBar«.

Anstoß zum Aufbau des Cafébetriebs in der »Alten Feuerwache« gab nicht etwa der Wunsch, Eigenmittel für den Verein zu erwirtschaften, sondern vor allem das Bewusstsein, dass ein Stadtteilzentrum ein öffentliches Café als Treffpunkt braucht. Ursprünglich sollten dabei die in den ehemaligen Fahrzeugdepots der Feuerwache gelegenen Café-Räume an einen externen Betreiber verpachtet werden. Nachdem sich die Verpachtung jedoch aufgrund baulicher Eigenheiten als unmöglich erwies, wurde die »brennBar« 1996 im Eigenbetrieb eröffnet. Karin Schwarz, die Geschäftsführerin der »Alten Feuerwache«, warb hierfür erfahrenes Personal aus der Gastronomiebranche an. Zusätzlich wurden im Betrieb mehrere Praktikums- und Ausbildungsstellen für Jugendliche eingerichtet.

Der erste Anlauf der Geschäftsgründung war steinig. Während sich einerseits herausstellte, dass der Betrieb zu personalintensiv geplant war, zeigten sich bei der Belegschaft zudem bald Anzeichen eines »kulturellen Missverständnisses«: Das Stereotyp vom durchfinanzierten gemeinnützigen Träger ohne Marktdruck ließ manche Beschäftigte in der Vorstellung antreten, im Café der »Feuerwache« herrschten geringere Leistungsanforderungen als in der restlichen Gastronomiebranche. Die Kombination dieser beiden Probleme war in der ohnehin schwierigen Anlaufphase nicht eben förderlich für das Geschäft, so dass bald klar wurde, dass einige Veränderungen im Betrieb anstanden, wenn er überleben sollte.

Als ersten Schritt beschloss das Team der »Feuerwache«, die Öffnungszeit des Cafés von 24 auf 18 Uhr zu verkürzen und damit das relativ aufwendige abendliche Kulturprogramm zu streichen. Darüber hinaus wurde das Café mit der Kantine des Tagungshauses zusammengelegt, wodurch sich die Möglichkeit bot, einen Mittagstisch nicht nur für die Seminargäste und rund 50 Mitarbeiter/innen des Hauses, sondern auch für Bewohner/innen des Stadtteils und Beschäftigte der umliegenden Betriebe anzubieten. Die organisatorische Zusammenlegung erlaubte zudem ein gemeinsames Warenlager von Kantine und Café und förderte die Entwicklung kombinierter Angebote (etwa Full Service Catering für Hochzeits- und Geburtstagsfeiern im Café), die heute eine gute Einnahmequelle für den Betrieb darstellen.

Auch im Personalbereich nahm der Verein Änderungen vor. Neben einem verkleinerten hauptamtlichen Personalstamm wird heute – wie in der Gastronomiebranche üblich – verstärkt mit geringfügig Beschäftigten und Studenten gearbeitet. Bei allen Neueinstellungen wird zudem betont, dass es sich bei Café und Kantine um eigenfinanzierte Bereiche handelt, für die marktwirtschaftliche Gesetze gelten. Den eigenen Charakter der Gastronomie im Zentrum sieht Karin Schwarz dabei heute positiv. »Die Küchenchefin hat einen anderen Ton, das ist hier manchmal befremdlich, aber die hat das im Griff – der Laden läuft und die Zahlen sind besser. Gastronomie ist halt ein bisschen anders, da herrscht ein anderer Umgang. Ich höre jetzt mehr auf diese Leute«, erklärt sie.

Konstruktion

Die Gastronomie ist als regulärer Arbeitsbereich im Trägerverein »Alte Feuerwache e.V.« integriert. Eine Auslagerung der wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe und Zweckbetriebe als GmbH bzw. gGmbH wurde zwar erwogen, aber niemals umgesetzt, da den hohen adminis­trativen und finanziellen Aufwand einer Ausgründung kein entsprechender erkennbarer Nutzen rechtfertigte. Alle Arbeitsbereiche der »Alten Feuerwache« sind daher heute unter dem Vereinsdach zusammengefasst und werden als Kostenstellen geführt. Die Aufwendungen und Erträge innerhalb der einzelnen Kostenstellen müssen dabei buchhalterisch sauber in die verschiedenen Steuerbereiche getrennt werden, da die Behörden ein sehr genaues Auge auf die integrierte Konstruktion des Vereins werfen. »Wir haben alle Prüfungen auf dem Hals: Finanzamt, BfA und Kassen, weil die immer vermuten, da wird irgendwas vermischt«, sagt Karin Schwarz.

Durch die integrierte Konstruktion hat das Steuer-Organigramm eine andere Struktur als das Organigramm der Arbeitsbereiche. Während die Aktivitäten im Gastronomiebereich fast vollständig dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zuzuordnen sind, sind beispielsweise in der Kostenstelle »Jugendzentrum« alle vier Steuerarten vertreten: Als steuerbefreiter ideeller Bereich gelten hier ertragsseitig Zuwendungen des Kostenträgers sowie Spenden für die Kinder- und Jugendarbeit. Zum steuerbegünstigten Zweckbetrieb zählen etwa Einnahmen für Kinderreisen, denen festgelegte Tagessätze zugrunde liegen. Der steuerfreien Vermögensverwaltung werden die Einnahmen aus der Vermietung von Räumen zugerechnet. Zum steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zählen schließlich Einnahmen, die zum Beispiel beim Verkauf von Speisen und Getränken bei einem Straßenfest erzielt werden. Im Tagungshaus wiederum zählen Einnahmen aus der Beherbergung von Jugendgruppen als Zweckbetrieb, während Übernachtungsentgelte von Erwachsenen als wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb gerechnet werden. Die Gemein- und Anschaffungskosten müssen dabei sorgfältig prozentual nach Umsatz in die einzelnen Bereiche aufgeschlüsselt werden.

Strukturorganigramm
Steuerorganigramm

Der integrierten Struktur der Arbeitsbereiche steht auf Leitungsseite eine Doppelspitze mit klarer Aufgabenteilung gegenüber. So sind die Geschäftsführungsaufgaben der »Alten Feuerwache« in zwei Steuerungsfelder geteilt: Karin Schwarz, die für den wirtschaftlichen Bereich sowie Finanzierung, Personal und Gebäudemanagement zuständig ist, arbeitet dabei Seite an Seite mit ihrem Kollegen, der für die Steuerung und inhaltliche Entwicklung der sozialpädagogischen Arbeit zuständig ist. Die beiden treffen sich in der wöchentlichen Geschäftsführungsrunde und kommen in 14tägigen Treffen mit den verschiedenen Bereichsleiter/innen der Einrichtung zusammen.

Die Vergütung im Verein ist nach Aufgabenbereichen differenziert: Während etwa die Pädagog/innen nach dem BAT bezahlt werden, erhalten die Mitarbeiter/innen im Gastronomiebereich Entgelte, die sich am Hotel- und Gaststättentarif orientieren. Dieser liegt zwar an sich niedriger als der BAT, dafür werden aber Zuschläge und Nebenleistungen gezahlt. So erhalten beispielsweise die Mitarbeiter in der Gastronomie derzeit eine Umsatzbeteiligung von 1%.

Kritische Punkte

In Anbetracht der Härte der Branche, die für kleine Gewinnspannen und harte Konkurrenz bekannt ist, bedingt die soziale Verwurzelung des Gastronomiebetriebs in der »Alten Feuerwache« immer wieder einen Balanceakt. So stellen etwa der Verzicht auf die in der Branche übliche Schwarzarbeit und die Integration der Jugendlichen im Arbeitsprozess erhöhte Anforderungen für Betrieb und Personal dar, die aufgefangen werden müssen, da eine langfristige Bezuschussung des Geschäftsbetriebs durch den Verein nicht zulässig ist. »Ich will hier irgendwie etwas anders machen, und ich habe den Konflikt, dass ich das nicht kann, denn ich bin ja in dieser Gesellschaft drin und ich bin am Markt«, erklärt Karin Schwarz und fügt hinzu: »Das kann man nur punktuell machen, und da versuche ich es auch.«

Die interne Spiegelung dieser Herausforderung findet sich in den kulturellen Unterschieden und ungleichen Arbeitsbedingungen zwischen der Sozialarbeit und dem Gastronomiebetrieb des Vereins. So herrscht etwa im sozialpädagogischen Bereich eine stärkere Diskussions- und Beteiligungsorienterung, während in der Gastronomie bedingt durch höheren Zeit- und direkteren Marktdruck ein eher autoritärer Ton üblich ist. Gerade weil erkannt wurde, dass es nicht sinnvoll ist, die beiden Bereiche einander strukturell und kulturell anzugleichen, sind Übersetzungsleistungen notwendig, die einen Brückenschag zwischen den Realitäten ermöglichen. Hiermit hat das Team der »Alten Feuerwache« in den Jahren seit der Gründung der Gastronomie wertvolle Erfahrungen gemacht.

Erfolgsfaktoren

Trotz der Herausforderungen stehen für Karin Schwarz die positiven Effekte des Gastronomie-Betriebs für die »Alte Feuerwache« deutlich im Vordergrund. Hierbei lassen sich vier Hauptpunkte benennen, die den Nutzen des Betriebs im Verein umreißen. Zunächst schafft der Gastronomiebereich nicht nur dringend benötigte Arbeitsplätze im Stadtteil, sondern fungiert auch als Praktikums-, Berufsorientierungs- und Ausbildungsbetrieb für Jugendliche, womit die sozialpädagogische Arbeit unterstützt wird. Darüber hinaus dient das Café der »Alten Feuerwache« als zentraler Kommunikationspunkt, sowohl innerhalb der eigenen Organisation, als auch im Stadtteil. Drittens gehen vom rigorosen Controlling und Qualitätsmanagement im Gastronomiebereich wichtige Impulse für die anderen Programmbereiche des Vereins aus. Schließlich trägt die Gastronomie über die Miete und den Beitrag zu den Gemeinkosten einen wichtigen Teil der Over-Head-Struktur des Stadtteilzentrums mit.

Die optimale Nutzung dieser Vorteile ergibt sich aus dem Balanceakt, die unterschiedlichen Arbeitsbereiche je in sich stimmig zu managen, sie aber dennoch nicht gegeneinander abzuschotten. Die Konstruktion der Doppelspitze mit wirtschaftlich und sozialpädagogisch akzentuierter Geschäftsführung ist hierbei ein richtungsweisendes Strukturelement.

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