Junges Hotel

Eine Kellnerin serviert einer erfreuten Dame und einem Herrn das Menü in einem Restaurant. Die beiden sitzen an einem gedeckten Tisch.

Das im Mai 2000 eröffnete »junge Hotel« des CVJM Hamburg ist in vieler Hinsicht eine Besonderheit: Ausgestattet mit drei Sternen bietet es Familien, Jugendlichen und Geschäftsreisenden eine günstige und komfortable Unterkunft in zentraler Lage nahe dem Hamburger Hauptbahnhof. Neben den 133 Zimmern mit insgesamt 250 Betten bietet das Hotel auch Räumlichkeiten für Tagungen und Veranstaltungen an. Mit den Überschüssen des Betriebs soll mittelfristig ein Teil der sozialen Arbeit des CVJM im Stadtteil St. Georg finanziert werden – ein Ziel, dessen Realisierung sich nach einem steinigen Weg nun langsam abzeichnet.

Entwicklungsgeschichte

Der Hamburger CVJM (Christlicher Verein Junger Menschen) ist Teil des internationalen YMCA-Bundes. Neben seinen Angeboten in der offenen Jugend- und Stadtteilarbeit betreibt der Verein in Hamburg mehrere sozialpädagogische Einrichtungen für Kinder. Das Konzept des CVJM baut traditionell auf ökonomische und organisatorische Selbständigkeit seiner Mitgliedsorganisationen. So erwirtschaftete der Hamburger CVJM etwa in den 80er Jahren einen guten Teil seiner Einnahmen durch einen »Russland-Reisedienst«, der durch Reise-Paket­angebote und Vermittlung bei den bürokratischen Einreise- und Aufenthaltsformalien der Sowjetunion in Spitzenzeiten bis zu einer Viertelmillion Mark jährlich in die Vereinskasse spülte. Mit der Öffnung des Ostens ging die Monopolstellung des Vereins auf diesem Markt an die großen Reiseveranstalter verloren. Für den Hamburger CVJM fiel das Wegbrechen der Einnahmequelle mit dem immer deutlicher spürbaren Rückgang öffentlicher Gelder zusammen. Der Vereinsvorstand musste sich daher Anfang der 90er Jahre nach neuen Geschäftsfeldern umsehen.

Das oberste Kriterium bei der Suche nach geeigneten Eigenmittel-Projekten war die Kompatibilität des Geschäftsbetriebs mit dem Vereinszweck. Als potentiell profitable Schnittmenge der Bereiche »internationaler Austausch« und »Jugend« fand der Vorstand bald das Konzept des »jungen Hotels«. Während der YMCA bereits in vielen großen Städten wie z.B. London, New York und Hongkong marktgängige Hotels betreibt, markierte das Unterfangen für den Hamburger Verein zunächst Neuland. Nach ersten Vorbereitungen des Projekts im engeren Kreis wurde die weitere Vorarbeit vom Schatzmeister des Vereins geleistet, der auf Grundlage von Recherche, Beratung und Gutachten einen Businessplan für das Hotel erstellte. In der weiteren Entwicklung wurden drei Ziele für das Projekt formuliert:

  • Familien, jungen Leuten, Geschäftsreisenden und Touristen eine für sie passende, gute, bezahlbare und angenehme Unterkunft in Drei-Sterne-Qualität zu bieten;
  • mit den Erlösen aus dem Hotelbetrieb die soziale und sportliche Arbeit des CVJM-Hamburg zu unterstützen;
  • Langzeitarbeitslosen einen besonderen, tariflich bezahlten Arbeitsplatz und Jugendlichen Ausbildungsplätze anzubieten.

Auf dieser Basis wurde das Vorhaben von der Hauptversammlung des Vereins befürwortet und der Vorstand mit seiner Umsetzung beauftragt.

Konstruktion

Da das Investitionsvolumen für den Kauf des Grundstücks und den Neubau des Hotels mit rund 30 Millionen Mark für den Hamburger CVJM zu hoch war, brauchte der Verein für die Realisierung des Projektes Investoren. Durch Vermittlung des beauftragten Bauträgers konnte zur Finanzierung der Immobilienfonds »Bavaria Objekt- und Baubetreuungsgesellschaft« gewonnen werden. Sicherheiten für die Finanzierung und für folgende Betriebsmittelkredite konnte der CVJM über ein weiteres vereinseigenes Grundstück einbringen. Gefördert wurde der Betrieb darüber hinaus durch die Stadt Hamburg, die das Projekt im Rahmen des Armutsbekämpfungsprogramms mit zwei Millionen Mark für die Schaffung von Arbeitsplätzen für Langzeitarbeitslose bezuschusste. In der Konsequenz stehen von den ca. 40 Arbeitsplätzen im Hotel heute ein beträchtlicher Teil (18) für Langzeitarbeitslose und 12 für Auszubildende offen.

Als 100%ige Tochter des Vereins wurde die »junges Hotel Hamburg Betriebsgesellschaft mbH« gegründet, die bis heute das Hotel betreibt. Die GmbH arbeitet im operativen Geschäft selbständig und wird nur indirekt über die Gesellschafterversammlung (den Vereinsvorstand) und den quartalsmäßig zusammentretenden Aufsichtsrat kontrolliert. Dieser beschränkte Einfluss wurde dem Verein in Vorgesprächen mit dem Hamburger Finanzamt im Sinne des Erhalts der Gemeinnützigkeit nahegelegt. Zu den Auflagen der Konstruktion gehört auch, dass Kreditgeschäfte zwischen Verein und GmbH zu marktüblichen Konditionen erfolgen müssen und dass das Hotel Leistungen für den Verein nicht kostenlos, sondern lediglich zu Sonderkonditionen erbringen darf, um verdeckte Gewinnausschüttungen zu unterbinden. Die direkte Ausschüttung wird beim CVJM als Vermögensverwaltung geführt. Ein positives Betriebsergebnis erwartet Hoteldirektor Götz Diederichs bereits für das Jahr 2004.

Marketing

Der Markteinstieg des »jungen Hotels« im Mai 2000 verlief zunächst sehr positiv. Anders als bei der Eröffnung eines gewöhnlichen »Kettenhotels« erzielte der CVJM mit seinem sozial akzentuierten Unternehmenskonzept, das Beschäftigungsförderung, spezielle Zielgruppen und soziale Gewinnverwendung vereint, ein großes Medienecho und ein breites Interesse in Politik und Gesellschaft. Insbesondere in der gemeinnützigen Szene und bei den lokal ansässigen politischen Verbänden wurde das Angebot positiv aufgenommen. Bereits im ersten Sommer hatte das Hotel eine Auslastung von über 40%, was die optimistischen Prognosen der schnellen Rentabilität zu bestätigen schien.

Bald zogen jedoch die ersten Wolken am Marketinghimmel auf. Nicht nur blieb die erhoffte Vollbelegung zur Expo 2000 vollends aus, auch die Wachstumserwartungen erfüllten sich nicht wie angenommen. Darüber hinaus erwies sich der Zielgruppenfokus des Hotels als problematisch: Während sich im Kundensegment »Familien« vor allem die Ansprache als relativ schwer herausstellte, blieb im Jugendbereich die Nachfrage zurück, weil der Preis für Übernachtungen im Mehr-Bett-Zimmer mit ca. 50 Euro für die meisten Jugendgruppen immer noch zu hoch lag.

Somit rückten mehr und mehr die Geschäftskunden in den Mittelpunkt der Marketingbemühungen. Während das Wochenende weiterhin auf Tourismus ausgerichtet blieb, sollte unter der Woche verstärkt der Business-Bereich angesprochen werden. Doch auch hier wurde bald ein zentrales Problem deutlich: Das in der bisherigen Marketingstrategie stark betonte soziale Image des Hotels löste bei den Unternehmen vielfach die Assoziation minderer Marktqualität aus. Oft genug hatte der Begriff »jung« im Zusammenhang mit dem gemeinnützigen Verein den Klang einer Jugendherberge. Die Anfragen häuften sich, ob man denn im Hotel auch als »regulärer Erwachsener« übernachten könne.

Das Leitungsteam entschloss sich daher 2002 zu einer Wende im Marketing-Konzept des Hotels. In einem umfangreichen »Relaunch« wurden aus der Außendarstellung und dem Design des Hotels alle Anklänge an den Jugendbereich entfernt. Das soziale Unternehmenskonzept und die Verbindung zum CVJM werden nun auf der Webseite zwar noch erwähnt aber nicht mehr offensiv nach außen kommuniziert. Der neue Slogan lautet »Ein Hotel wie die Stadt – jung, dynamisch, individuell«.

Das ältere Logo zeigt den Schriftzug »Junges Hotel« und zwei lachende Koffer, das neue Logo zeigt den gleichlautenden Schriftzug mit drei Sternen darüber und der Unterschrift Hamburg.

Im Vertriebskonzept zeichnet sich dabei gleichzeitig eine differenzierte Akquisestrategie ab, die sich aus den Erfahrungen mit den jeweiligen Zielgruppen ableitet:

  • Die Reisedienstleiter in den Firmen achten bei Gewährleistung professioneller Standards vor allem auf den günstigen Preis. Verkaufsargument sind im Businessbereich daher die für den Drei-Sterne-Standard vergleichsweise günstigen Tarife.
  • Auch für Einzelgäste ist kostengünstiger Komfort entscheidend. Dennoch wirkt das Bewusstsein, mit dem Aufenthalt »etwas Gutes zu tun« oft genug als positive Differenzierung gegenüber regulären Hotel-Ketten und kann hier entsprechend eingesetzt werden.
  • Bei Verbänden und gemeinnützigen Trägern stehen weiterhin die sozialen Aspekte des »jungen Hotels« im Vordergrund. Darüber hinaus bieten hier die Tagungsmöglichkeiten im Hotel ein gutes Verkaufsargument.

Kritische Punkte

Die Geschichte des »jungen Hotels« ist ein Lehrstück zum »Marketing-Dilemma« vieler sozialer Unternehmen: Während die dem Träger zugängliche Zielgruppe (Jugendliche) nicht sonderlich zahlungskräftig ist, sind zahlungskräftige Zielgruppen (etwa Geschäftskunden) dem Verein schwerer zugänglich und für das soziale Image des Produkts nicht unbedingt empfänglich. Im Fall des »jungen Hotels« ist neben den widrigen Rahmenbedingungen (Tourismuseinbruch, Konjunkturschwäche und der allgemeine Verdrängungsmarkt in der Hotelbranche) vor allem die Unterschätzung dieses Dilemmas ein kritischer Punkt: »Wir haben uns das schöngerechnet. Wir waren so überzeugt, dass wir skeptische Stimmen beiseite geschoben und gesagt haben‚ das wird schon klappen«, erinnert sich Frank Düchting, Geschäftsführer des CVJM.

Die überoptimistische Planung führte unter anderem dazu, dass das Projekt mit zu wenig Eigenkapital ausgestattet wurde. Die Startphase bis zur finanziellen Eigenständigkeit wäre statt mit knapp drei Jahren besser mit fünf Jahren veranschlagt gewesen, der Betriebsmittelkredit von einer halben Million Euro hätte gut das Dreifache betragen können, um die rund 250.000 Euro monatliche Kosten (Pacht, Personal und Wareneinsatz) auch bei Unterauslastung zu decken. So musste der CVJM Hamburg dem Hotel immer wieder mit Krediten aushelfen und Sicherheiten bereitstellen, um Engpässe im Betrieb zu überbrücken. Da auch die Vereinsaktivitäten hierdurch in den letzten Jahren eingeschränkt waren, bedurfte es großer Vermittlungskunst, um die Anlaufschwierigkeiten des Projektes gegenüber der durch optimistische Prognosen erwartungsvoll gestimmten Mitgliedschaft zu rechtfertigen. »Dass Gewinn etwas mit Risiko zu tun hat, dass man in der Ökonomie auch verlieren kann, wenn man einen Fehler macht, das war in unserem Verein die schwierigste Klippe«, resümiert Frank Düchting.

Erfolgsfaktoren

Trotz der beschriebenen steinigen Anlaufphase ist das »junge Hotel« ein einzigartiges und beachtliches Projekt, das sich voraussichtlich in absehbarer Zukunft für den CVJM als rentable Investition erweisen wird. Als einer der Erfolgsfaktoren ist hierbei die Nutzung der sozialen Netzwerke des CVJM zu sehen. Die weitreichenden Kontaktnetze des Vereins waren nicht nur im Aufbauprozess des Hotels hilfreich, sondern sind bis heute bei der Vermarktung der Angebote insbesondere im gemeinnützigen Bereich ein wichtiger Kommunikationskanal.

Ein zweiter Erfolgsfaktor ergibt sich aus der erfolgreichen Kapitalnutzung im Rahmen des Projektes. Während die Eigenmittel des Vereins begrenzt waren, konnte der CVJM seine Liegenschaften als Sicherheiten für Fremdkapital erfolgreich einsetzen und so ein umfangreiches Investitionspaket schnüren. Dies ist nicht nur dem Glück geschuldet, dass dem Verein vor Jahren ein Grundstück in guter Lage geschenkt wurde, sondern auch der Tatsache, dass er dieses Kapital betriebswirtschaftlich zu nutzen wusste.

In diesem Zusammenhang ist als dritter Punkt die im CVJM wirkende unternehmerische Kultur zu erwähnen, die für das Projekt einen wichtigen Nährboden darstellt. »Wenn der Vorstand nur aus Pädagogen, Soziologen und Sozialarbeitern bestände, würden wir nicht weit kommen. Man braucht eine gewisse wirtschaftliche Kompetenz. Wenn ein Verein keine Affinität zur Ökonomie hat, kann er solch ein Projekt nicht machen«, urteilt Frank Düchting. Diese Affinität hat der CVJM, der im Vorstand Betriebsprüfer und Juristen vereint und im Hotelbetrieb eine professionelle Belegschaft vorweisen kann, die dem Attribut »jung und dynamisch« ebenso gerecht wird, wie den drei Sternen des Hotels.

Symbol: »Adresse« (ein Stift zeigt auf das Adressfeld eines Briefes)

Junges Hotel Hamburg
Kurt-Schumacher-Allee 14
20097 Hamburg
Tel.: (0 40) 4 19 23-0
Fax: (0 40) 4 19 23–55 5
E-Mail: reception@jungeshotel.de
www.jungeshotel.de