Businessplan

Der Businessplan (auch als Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept bezeichnet) beschreibt den Betrieb im Kontext seines Marktes und gibt Auskunft über die geplante Umsetzung der Gründung, vor allem hinsichtlich der personellen Besetzung, des Marketing und der Finanzierung. Ziel des Plans ist es, eine umfassende Einschätzung der Chancen und Risiken einer Geschäftsgründung zu ermöglichen.

Der Businessplan fungiert damit gleichzeitig als innerer Bezugspunkt für das strategische Management des Betriebs und als Instrument zur Außendarstellung des Geschäftskonzeptes gegenüber potentiellen Geldgebern und Partnern. Diese Mischung ist insofern problematisch, als die Versuchung, das Vorhaben nach außen schönzufärben, um Unterstützung zu sichern, dazu führen kann, dass auch intern mit geschönten Daten und überoptimistischen Prognosen gearbeitet wird. Dieses aus Projektförderungen im gemeinnützigen Bereich bekannte Problem ist in Anbetracht der mit einer Geschäftsgründung verbundenen Risiken noch erhöht. So ist ein aufgrund unrealistischer Prognosen nicht rückzahlbarer Kredit unter Umständen schlimmer als ein aufgrund realistischer Prognosen verweigerter. Es ist daher äußerst wichtig, den Businessplan auf ein solides Daten-Fundament zu stellen.

Bei der Erstellung des Businessplans lassen sich die Ergebnisse der vorausgegangenen Planungsschritte, von der Ressourcen- bis zur Marktanalyse, nutzen. In der Regel bietet es sich an, dass die für das Gründungsprojekt zuständigen Personen auch die Erstellung des Businessplans koordinieren. Sie können dabei Hilfe aus der Organisation und externe fachliche Beratung in Anspruch nehmen. Wichtig ist allerdings, dass der Prozess überwiegend intern verläuft und die Erstellung des Businessplans nicht komplett an Berater ausgelagert wird. Dies garantiert nicht nur bessere und akkuratere Planungsergebnisse, sondern auch eine größere Verbundenheit mit dem Geschäftsbetrieb innerhalb der Organisation.

Der Erstellungsprozess kann – je nach Vorarbeit und Intensität der Planung – zwischen einem und sechs Monaten dauern (zumindest 30–60 Arbeitsstunden). Dieser zeitliche Aufwand ist oft abschreckend, sodass viele Träger ihre Geschäftsbetriebe ohne vorherige Businessplanung starten. Dies ist möglich, wenn es sich um einfache, intuitiv planbare Aktivitäten handelt, für die der Träger kein externes Kapital benötigt. In der Regel ist die zeitliche Investition in den Planungsprozess jedoch ein sinnvoller Schritt, um Klarheit über den Umsetzungsrahmen zu erreichen und um interne und externe Unterstützung für das Vorhaben zu mobilisieren. Untersuchungen zeigen, dass die Erfolgsquote bei Projekten, für die im Vorfeld ein Businessplan erstellt wurde, merklich höher liegt, als bei »intuitiv« gestarteten Geschäftsbetrieben.

Businesspläne im gemeinnützigen Kontext unterscheiden sich von Geschäftskonzepten privater Gründungen im Wesentlichen nur in einem Punkt: Während die Zielbestimmung von privatwirtschaftlichen Unternehmen sich normalerweise in der Profitmaximierung erschöpft, gesellt sich bei gemeinnützig verwurzelten Geschäftsbetrieben meist noch ein ideelles Ziel zum finanziellen. Die ideellen Zielanteile (seien sie sozial, kulturell oder politisch definiert) müssen im Geschäftsplan beschrieben und mit dem Betrieb in Verbindung gesetzt werden. Sie sind in der Regel aus dem Zweck des gemeinnützigen Trägers hergeleitet, dessen Investitionsmotiv im weitesten Sinne die Erreichung seiner Ziele (im Sinne der Verwirklichung von Satzungszwecken) ist. Mitunter werden die ideellen Ziele (insbesondere bei Zweckbetrieben) auch quantifiziert und in Indikatoren wie dem »Social Return on Investment« (SROI) bewertet.

Gliederung

Ein guter Businessplan ist übersichtlich, klar, und sachlich geschrieben. In der Regel sind im kleinunternehmerischen Bereich 30–60 Seiten Umfang Standard. Eine verbindlich vorgeschriebene Gliederung für Geschäftspläne gibt es nicht, die im folgenden aufgeführten Abschnitte geben daher nur eine mögliche Form vor.

Übersicht

In der Übersicht wird der Businessplan auf ein bis zwei Seiten zusammengefasst. Hierbei stehen im Vordergrund:

  • die Kurzdarstellung der Trägerorganisation (Hintergrund, Tätigkeit, Rechtsform)
  • die Darstellung des zu gründenden Geschäftsbetriebs (Ziele, Angebote, Personen)
  • die Marktanalyse (Zielgruppen, Konkurrenten, Absatzstrategie) und
  • die Finanzplanung (Wirtschaftlichkeitsrechnung und Kapitalbedarf).

Die Übersicht sollte prägnant sein, da in vielen Fällen nicht über sie hinaus gelesen wird. Es leuchtet ein, dass dieser Text am besten zum Schluß geschrieben wird.

Der Träger

In diesem Abschnitt wird der gemeinnützige Träger beschrieben, in dessen Rahmen der Geschäftsbetrieb entstehen soll.

  • Inhaltliches Profil: In knappen Zügen werden hier die satzungsmäßigen Ziele, Programmaktivitäten und das ideelle Selbstverständnis des Trägers erläutert.
  • Struktur: Hier soll ein grober Überblick über Rechtsform, Organisationsaufbau und Verbandszugehörigkeiten des Trägers gegeben werden.
  • Verhältnis zum Geschäftsbetrieb: Schließlich muss erläutert werden, in welchem Verhältnis der Träger zu dem zu gründenden Geschäftsbetrieb steht.

Der Geschäftsbetrieb

Dieser Abschnitt sollte ein klares Profil des geplanten Geschäftsbetriebs nachzeichnen, ohne sich zu sehr mit den Details der Umsetzung zu befassen.

  • Ziele: Hier werden zunächst die mittel- und langfristigen Ziele der Geschäftsgründung expliziert. Ein langfristiges Ziel kann darin bestehen, dem gemeinnützigen Träger eine jährliche Gewinnausschüttung in bestimmter Höhe zu garantieren. Daneben lassen sich im mittelfristigen Bereich oft auch ideelle Ziele benennen (etwa die Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen für Klienten des Trägers oder die Bereitstellung günstiger Dienstleistungsangebote für eine bestimmte Zielgruppe).
  • Angebote: An dieser Stelle erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Produkte bzw. Dienstleistungen des Geschäftsbetriebs. Aus der Beschreibung sollte auch deutlich werden, wie sich die Angebote von anderen am Markt befindlichen Produkten abheben.
  • Geschäftsmodell: Das Geschäftsmodell beschreibt, wie durch die genannten Angebote die definierten Zielen verwirklicht werden. In Bezug auf die finanziellen Ziele wird erläutert, wie die Produkte und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden. In Bezug auf die ideelle Zielerreichung ist zu erklären, wie entsprechende Maßnahmen im Geschäftsprozess integriert und umgesetzt werden (ggf. auch, wie Zielkonflikte aufgefangen werden).

Der Markt

Die Beschreibung des Marktes in diesem Abschnitt stützt sich auf die Ergebnisse der Marktforschung. Sie benennt das Marktpotential, das sich aus dem bestehenden Gefüge von Abnehmern und Anbietern ergibt, und liefert eine Analyse beider Gruppen in Bezug auf das geplante Angebot des Geschäftsbetriebs.

  • Zielgruppen: Die potentiellen Kunden des Betriebs werden zunächst in möglichst homogene Zielgruppen eingeteilt. Ein Hotel könnte seine potentiellen Kunden zum Beispiel in Gruppenreisende, Geschäftskunden und individuelle Touristen teilen. Ein Bildungsträger kann unterscheiden zwischen Jugendlichen, Berufstätigen und Senioren. In der Regel ist es sinnvoll, drei bis fünf Zielgruppen zu unterscheiden. Für jede der identifizierten Zielgruppen wird ein Profil mit qualitativer und quantitativer Beschreibung erstellt und der jeweilige Nutzen des Angebots für die Zielgruppe erörtert.
  • Konkurrenten: Konkurrenten sind alle direkten und indirekten Wettbewerber auf dem vom Geschäftsbetrieb angepeilten Markt. Bei der Sammlung von direkten Wettbewerbern ist auf einen sinnvollen Umfang der Liste zu achten (ein Cafébetrieb sollte nicht unbedingt alle in der Stadt befindlichen Cafés auflisten, sondern sich auf den Standort-Stadtteil konzentrieren). In einem zweiten Schritt werden die Konkurrenten anhand ausgewählter marktrelevanter Kriterien verglichen (eine Wettbewerber-Matrix mit vier bis fünf Kriterien kann dabei eine übersichtliche Form liefern). Schließlich sollten auch die indirekten Wettbewerber kurz erörtert werden.
  • Marktentwicklung: Neben dem beschriebenen Ist-Zustand ist es auch sinnvoll, die Entwicklung des Marktes zu analysieren. Wichtig sind dabei Trends in Produktion, Technik und Vertrieb sowie quantitative und qualitative Veränderungen von Angebot und Nachfrage. Sinnvoll ist eine Beschreibung von Entwicklungen der letzten fünf bis zehn Jahre und eine Prognose von Trends für die nächsten drei bis fünf Jahre.

Das Marketing

Der Marketing-Plan basiert auf der Ressourcen- und Markt-Analyse. Er definiert, wie der Geschäftsbetrieb seine Produkte am Markt ansiedeln, anpreisen und vertreiben will.

  • Die Positionierung beschreibt, wie das Angebot am Markt platziert und gegenüber konkurrierenden Produkten abgegrenzt wird. Für jede Zielgruppe wird dabei auf Grundlage des identifizierten Nutzens ein Wert-Angebot beschrieben. Die Einbindung des ideellen Rahmens sollte dabei speziell beschrieben werden.
  • Die Kommunikationsstrategie bestimmt, welche Botschaften auf welchem Weg an die einzelnen Zielgruppen kommuniziert werden. Die konkreten Marketing-Aktivitäten (z.B. Anzeigen- und Werbekampagnen, besondere Veranstaltungen, Marketing Partnerschaften etc.) sollten dabei detailliert beschrieben und in einen Zeitplan (mindestens für das erste Jahr) gefasst werden.
  • Die Preisstrategie legt fest, was die Angebote kosten sollen. Unter Umständen ist es dabei sinnvoll, unterschiedliche Preisniveaus für verschiedene Zielgruppen und Kauf-Situationen festzulegen.
  • Die Vertriebsstrategie definiert, über welche Kanäle die Produkte und Dienstleistungen des Geschäftsbetriebs abgesetzt werden sollen.

 

Die betrieblichen Abläufe

Dieser Abschnitt informiert über Rahmen und Umsetzung der Leistungserstellung. Zur Beschreibung gehört eine

  • Beschreibung des Standortes, an dem der Geschäftsbetrieb angesiedelt ist. Der Standort hat insbesondere bei Laufkundschaft (also vor allem in Gastronomie und Einzelhandel) eine zentrale Bedeutung.
  • Auflistung der vorhandenen Räumlichkeiten und Betriebsmittel, die für die Leistungserstellung genutzt werden.
  • Darstellung des Produktionsprozesses, also der Erstellung der Leistungen.
  • Liste der Zulieferer und Partner, mit denen der Geschäftsbetrieb bei der Leistungserstellung oder dem Absatz seiner Produkte kooperiert.

Das Management

Dieser Abschnitt soll ein umfassendes Bild über die zentralen Führungspersonen, das Team und das Personalsystem des Betriebs geben.

  • Bei der Darstellung der verantwortlichen Leitungspersonen des geplanten Geschäftsbetriebs sollten die unternehmerischen und fachlichen Qualitäten der Führung hervorgehoben werden. Lebensläufe der zentralen Akteure können im Anhang zum Businessplan beigefügt werden.
  • In Bezug auf das Team sollte die für die jeweilige Tätigkeit bedeutsame Kompetenz und Erfahrung der Teammitglieder dargestellt werden. Darüber hinaus ist das Profil der Neueinstellungen zu bestimmen, die für den Geschäftsbetrieb notwendig sind.
  • Unter Umständen ist es sinnvoll, das Personalsystem des Betriebs (Gremien- und Weisungsstruktur, Personalentwicklung) zu umreißen, in das die Personen eingebunden sind.

Die Unternehmensstrategie

Ein zentraler Punkt bei der Geschäftsplanung ist die Definition der Unternehmensstrategie, die sich auf die mittel- und langfristige Entwicklung des Geschäftsbetriebs bezieht.

  • Ausgangspunkt ist hier die Bestimmung der ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteile und die Beschreibung von Strategien zur Nutzung dieser Vorteile am Markt.
  • In der Risikoplanung sind Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg des Geschäftsbetriebs behindern können. Hier sollte nach internen Faktoren (etwa Management- oder Technikversagen) und Umweltfaktoren (etwa Entwicklungen des Marktes oder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen) unterschieden werden. Für jeden Risikofaktor wird eine Strategie zur Vermeidung (soweit Einfluss darauf besteht) bzw. zur Auswirkungsminderung definiert.
  • Ferner sind die langfristigen Ziele für den Geschäftsbetrieb zu bestimmen, die beeinflussen, wie Wachstum und Entwicklung des Betriebs strategisch gesteuert werden.

Die Finanzierung

Die Erstellung eines sachgerechten und realistischen Finanzierungsplanes erfordert ein wenig betriebswirtschaftliches Grundwissen, ist aber im Prinzip keine Geheimkunst. Die drei zentralen Planungsgrößen sind hier der Kapitalbedarf, die Wirtschaftlichkeit und die Liquidität.

  • Der Kapitalbedarf ist die Summe, die insgesamt für den Gründungszeitraum des Geschäftsbetriebs notwendig ist. Er errechnet sich als Summe aus Gründungskosten, Investitionskosten, der Warenerstausstattung und der Liquiditätsreserve.
  • Für die Bestimmung der Wirtschaftlichkeit wird eine Gewinn- und Verlustrechnung vorgenommen, bei der die Erträge und Aufwendungen des Betriebs in festgelegten Zeiträumen prognostiziert werden. In der Regel erfolgt dies für das erste Jahr monatlich und für die folgenden zwei Jahre quartalsmäßig. Aus dem Ergebnis lässt sich erkennen, ob und ab wann sich das geplante Geschäft rentiert.
  • Die Liquiditätsplanung basiert auf einer Prognose der realen Zahlungsvorgänge im Betrieb und gibt somit Aufschluss über die verfügbaren (liquiden) Mittel des Betriebs in bestimmten Perioden. Auch die Aufstellung der tatsächlichen Einzahlungen und Auszahlungen sollte für das erste Jahr monatlich und für das zweite und dritte Jahr quartalsmäßig vorgenommen werden. Für Perioden, in denen sich Liquiditäts-Engpässe ergeben (also kumulativ mehr Auszahlungen als Einzahlungen anstehen), müssen Strategien zum Ausgleich der Unterdeckung geplant werden (etwa die Aufnahme von Krediten oder Darlehen).
  • Im Finanzierungsplan muss schließlich dargelegt werden, wie der Kapitalbedarf der Geschäftsgründung gedeckt werden soll. Hierfür ist aufzulisten, welches Eigenkapital der Träger einbringt und in welcher Form Fremdkapital beansprucht werden soll. Ferner sollten mögliche Sicherheiten des Trägers zur Kredit- bzw. Darlehensabsicherung aufgelistet werden.

Anhang

Der Businessplan wird durch Unterlagen komplettiert, die den Inhalt sinnvoll ergänzen. Dies könnten zum Beispiel sein:

  • Unterlagen zum gemeinnützigen Träger: Broschüre, Jahresbericht, ggf. Finanzbericht (sofern Träger Gesellschafter oder Kreditnehmer ist)
  • Gutachten, die den Geschäftsplan unterstützen
  • Gesellschaftsvertrag (bzw. Entwurf) mit Gesellschafterliste
  • Technische Unterlagen (Prospekte, Datenblätter)
  • Kopien sonstiger Verträge oder Entwürfe (z.B. Vertriebs- oder Kooperationsverträge)
  • Lebensläufe der Führungspersonen