Wirtschaftlichkeitsrechnung

Die Bestimmung der Wirtschaftlichkeit beruht auf der Berechnung des erwarteten Betriebsergebnisses. Das Ergebnis (also der Gewinn oder Verlust des Geschäfts in einer bestimmten Periode) bestimmt sich aus der Aufrechnung der erwarteten Erträge (primär der Umsatzerlöse) und Aufwendungen (primär dem Wareneinsatz und den Betriebskosten) des Geschäftsbetriebs in dieser Periode.

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Formel: Betriebsergebnis = Umsatzerlöse minus Wareneinsatz minus Betriebskosten

Der Wareneinsatz bezeichnet dabei den Betrag, der für den Einkauf abgesetzter Waren bzw. für verarbeitete Rohstoffe aufgewendet wird. Betriebskosten sind alle anderen laufenden Kosten. Zu ihnen zählen etwa Personalkosten, Miet- und Nebenkosten, Fahrzeugkosten, Reparaturen, Administration, Werbung, sowie Steuern, Zinsen und Abschreibungen.

Abschreibungen (auch »Absetzungen für Abnutzungen« oder kurz »AfA«) sind über mehrere Jahre aufgerechnete Investitionskosten. Sie werden steuerlich dadurch relevant, dass Ausgaben für Investitionen über 410 Euro nicht einfach dem Kaufjahr zugerechnet werden, sondern in der Buchhaltung über ihren Nutzungszeitraum hinweg »abgeschrieben« werden, wodurch sich die Gewinnermittlung entsprechend ändert. Die jährliche Abschreibungssumme, die Teil der Betriebskosten ist, berechnet sich dabei aus der durchschnittlichen Nutzungsdauer der Güter.

Die vom Finanzamt anerkannten Nutzungsdauern für die gebräuchlichsten Investitionsgüter sind in der AfA-Tabelle zusammengestellt.

Die zentrale Kennzahl auf Ertragsseite ist der Umsatz. Die Prognose der Umsätze eines Geschäftsbetriebs für einen bestimmten Zeitraum ergibt sich aus der Multiplikation der voraussichtlichen Absatzmenge mit dem durchschnittlichen Produktpreis. Dabei sollte für jedes Produkt im Sortiment des Geschäftsbetriebs eine eigene Rechnung vorgenommen werden. Ist die Produktpalette so breit, dass die Einzelaufschlüsselung zu aufwendig wird, muss der geschätzte Umsatz für einzelne Produktgruppen zusammengefasst werden.
Da Umsätze in der Regel in der Startphase niedriger liegen, als in einem idealtypischen Geschäftsjahr, sollten sie in der Planungsrechnung zur Gründung getrennt berechnet werden, wobei jeweils der erwartete Anlaufumsatz und der wahrscheinliche Maximalumsatz nach erfolgreichem Markteinstieg als Ertragsgrundlage genommen werden.

Es ist sinnvoll, auch den notwendigen Mindestumsatz zur Kostendeckung (»break even«) zu bestimmen. Der Mindestumsatz leitet sich aus der Verkaufsmenge her, die notwendig ist, um die fixen Kosten des Betriebs zu decken. Die fixen Kosten (in der Regel die Betriebskosten) entsprechen dem zur Kostendeckung benötigten »Mindest-Rohertrag« . Die Mindestverkaufsmenge wird dabei durch das Verhältnis des Mindest-Rohertrags zum Einheiten-Rohertrag bestimmt. Der Einheiten-Rohertrag wird wiederum aus der Differenz von Erlös und Wareneinsatz pro Einheit gebildet.

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Formel: Mindestverkaufsmenge = Mindest-Rohertrag (bzw. Betriebskosten) geteilt durch Einheiten-Rohertrag

Wird der Mindestumsatz unterschritten, kommt es zu einem negativen Betriebsergebnis. Dies ist in der Startphase von Geschäftsgründungen üblich. Verluste in der Anlaufphase müssen dabei durch die Liquiditätsreserve aufgefangen werden.

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Der »Kult e.V.« bestimmt bei der Wirtschaftlichkeitsrechnung zunächst das voraussichtliche Betriebsergebnis in der Startphase und nach erfolgreichem Einstieg sowie die Mindestverkaufsmenge zum »Break Even« mit folgender Berechnung.

Monatliche Ergebnisse in der Startphase (erste 24 Monate)
Erwartete Verkaufszahl / Monat: 15 Stellwände
Verkaufspreis € 200,–
Monatl. Umsatzerlöse (Anlauf) € 3.000,–
– Betriebskosten (inkl. Personal):
– Wareneinsatz (€ 25 / Stück)
€ 5.000,–
€ 375,–
= Betriebsergebnis (monatl. Verlust) - € 2.375,–
Monatliche Ergebnisse bei Etablierung (ab dem 3. Jahr)
Erwartete Verkaufszahl / Monat: 45 Stellwände
Verkaufspreis € 200,–
Monatl. Umsatzerlöse (Anlauf) € 9.000,–
– Betriebskosten (inkl. Personal):
– Wareneinsatz (€ 25 / Stück)
€ 5.000,–
€ 1.125,–
= Betriebsergebnis (monatl. Gewinn) € 2.875,–
Mindestverkaufmenge
€ 5.000,– (Betriebskosten) geteilt durch € 175,– (Einheiten-Rohertrag) = 29

 

Szenario-Technik

Eine betriebswirtschaftliche Grundweisheit besagt, dass das Wichtigste im Geschäft eine realistische Prognose ist, um das maximal tragbare Risiko einzuschätzen. Da die Umsatzentwicklung einer Geschäftsgründung von vielen Unsicherheitsfaktoren abhängt, ist es bei größeren Vorhaben sinnvoll, verschiedene Szenarien für die Entwicklung der ersten Geschäftsjahre durchzurechnen. Hierbei werden neben dem wahrscheinlichsten Szenario auch »best case«- und »worst case«-Szenarios ermittelt.

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Die-Szenario Technik ist eine Planungsmethode, mit deren Hilfe Entwicklungen in einem bestimmten Problembereich prognostiziert und mögliche Entwicklungen des Problems analysiert werden können. Die Methode wird in den meisten Großunternehmen zur strategischen Planung eingesetzt, kann aber auch bei der Geschäftsgründung als Entscheidungshilfe dienen und ist nützlich, um Handlungsalternativen zu entwickeln und zu bewerten.

Szenario Trichter

Eine Grundfigur der Technik ist der Szenario Trichter, der aus dem »best case Szenario« (dem bestmöglichen Zukunftsfall), dem »worst case Szenario« (dem schlechtmöglichsten Zukunftsfall) und dem »Trendszenario« (dem derzeit wahrscheinlichsten Zukunftsfall) gebildet wird. Der Trichter spannt sich von der Gegenwart über unterschiedliche Zeithorizonte in die Zukunft auf. Die Horizonte können dabei als Controlling-Punkte zur Kurskorrektur unerwünschter Entwicklungen markiert werden.

Eine einfache Form der Technik, die sich für Probleme geringerer Komplexität eignet, vollzieht die Entwicklung der Szenarien und Strategien in vier Planungsschritten:

1. Problembeschreibung
Zunächst wird der Problembereich beschrieben, der zur Bearbeitung der aktuellen strategischen Fragestellung analysiert werden soll. Bei Geschäftsgründungen zielt die Fragestellung in der Regel auf die optimale Gründungsstrategie, wobei der relevante Problembereich der Markterfolg des zu gründenden Geschäftsbetriebes ist. In ähnlicher Weise könnte etwa auch die allgemeine finanzielle Situation des Trägers oder das Zusammenwirken von wirtschaftlicher und ideeller Tätigkeit analysiert werden.

2. Einflussanalyse
In einem zweiten Schritt werden die Einflussfaktoren (Deskriptoren) bestimmt, die auf das Problem unmittelbar einwirken. Aus einer Brainstorming Liste werden die wichtigsten Faktoren ausgewählt und in ihrem Wirkzusammenhang dargestellt. Je nach Komplexität des Problems können hier drei bis 30 Faktoren für die weitere Analyse gewählt werden. Für jeden Faktor werden schließlich die möglichen Entwicklungen bestimmt und quantifiziert (z.B. als Minimum-, Medium- und Maximum-Ausprägung).

3. Entwicklung des Szenario-Trichters
Aus der Kombination möglicher Ausprägungen der Einflussfaktoren werden nun ganzheitliche Zukunftsbilder erstellt. Hierfür wird zunächst das Trend-Szenario entwickelt, das auf der Kombination von Faktorenausprägungen beruht, die als realistisch angenommen werden, weil sie bestehende Trends fortzeichnen. Um das Trend-Szenario herum werden die Extrem-Szenarien entwickelt. Für das worst-case-Szenario werden die Faktoren in ihrer schlechtmöglichsten Ausprägung, für das best-case-Szenario in ihrer optimalen Ausprägung kombiniert. Darüber hinaus können auch noch weitere bedeutsame Szenarien innerhalb des Trichters analysiert werden. Die ausgewählten Szenarien werden nun ausgekleidet und auf ihre Konsistenz geprüft.

4. Strategie-Entwicklung
Ausgehend von der eingangs bestimmten Fragestellung werden nun aus den Szenarien Handlungsstrategien abgeleitet. »Stabile« Strategien sind solche, die für jedes Szenario vorteilhaft sind, »riskante« Strategien, sind solche, die auf ein bestimmtes Szenario zugeschnitten sind. Es empfiehlt sich, stabile Rahmenstrategien sofort umzusetzen und die Umsetzung riskanter Strategien so lange wie möglich hinauszuzögern, um mehr Informationen über die tatsächliche Entwicklung des Problembereichs zu erhalten. Allerdings ist unternehmerisches Handeln zu einem gewissen Grade immer an riskante Strategien gebunden.

Liquiditätsplanung

Die Liquidität bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, alle notwendigen Zahlungen zur vorgesehenen Frist zu leisten. Investitions- oder saisonbedingte Engpässe an »flüssigen« (liquiden) Mitteln, die diese Zahlungsfähigkeit beeinträchtigen, können durch die Liquiditätsplanung frühzeitig erkannt und ausgeglichen werden. Liquidität ist auch dort prekär, wo der Umsatzprozess an Rechnungsstellungen gebunden ist. Während im Direkt- oder Ladenverkauf Umsätze sofort als liquide Mittel vorliegen, kann die Begleichung von Kundenrechnungen in der Regel 14 Tage bis vier Wochen dauern. Bei schlechter Zahlungsmoral bieten sich dabei Mahnungen und Skonto-Regelungen an.

Mit der Liquiditätsrechnung lässt sich der Cash Flow, also der Nettozugang an liquiden Mitteln im Betrieb, bestimmen. Der Cash Flow ist mittlerweile zu einer wichtigen Kennziffer in der Beurteilung der Finanzkraft von Unternehmen geworden. Er kann direkt durch die Aufrechnung der auf eine Periode (z.B. ein Jahr) bezogenen realen Einzahlungen und Auszahlungen berechnet werden, oder indirekt über die Aufrechnung des Jahresgewinns mit den ausgabenneutralen Aufwendungen (also Abschreibungen, und Rückstellungen, die zum Gewinn addiert werden) und Erträgen (also Zuschreibungen und außerordentlichen Erträgen, die vom Gewinn abgezogen werden). Zur Bestimmung des »freien Cash Flow« werden darüber hinaus auch noch Investitionen, Steuern und Rücklagen vom Gewinn abgezogen (und Deinvestitionen sowie Rücklagenauflösungen addiert). Der freie Cash Flow bezeichnet damit die Summe, die ausgeschüttet werden kann, ohne den Bestand des Unternehmens zu gefährden. In den ersten Jahren ist der freie Cash Flow in der Regel gering, da Gewinne (sofern sie überhaupt anfallen) überwiegend in den Betrieb reinvestiert werden. Erst wenn ein Betrieb nicht mehr wächst, beginnt die Zeit, in der er »gemolken« werden kann.

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Formel: Cash Flow = Jahresgewinn plus Abschreibungen und Rückstellungen minus Zuschreibungen und außerordentliche Erträge

Finanzierungsplan

Der Bedarf an Fremdkapital für die Geschäftsgründung ergibt sich aus dem Kapitalbedarf minus die selbst eingebrachten Mittel (Eigenkapital). Das Fremdkapital kann auf verschiedenen Wegen eingeworben werden. Einen Überblick hierzu gibt Kapitel sechs.
Als Sicherheiten zur Kredit- bzw. Darlehensabsicherung können unter anderem Grund und Boden, Immobilien, Sicherungsübereignungen und Bürgschaften eingebracht werden. Wichtig ist dabei, dass weder die Sicherheiten noch das Eigenkapital, soweit sie zur Gründung eines steuerpflichtigen Geschäftsbetriebs eingesetzt werden, aus steuerbegünstigten Einnahmen des Trägers stammen dürfen. Mögliche Sicherheiten sind dagegen Vermögensgegenstände aus Schenkungen und freie Rücklagen. Bei Grundstückserwerb wird oft auch der zusätzliche Eintrag des Kreditgebers ins Grundbuch als Sicherheit verlangt.

Bei der Aufnahme von Fremdkapital ist die Belastung durch Zins und Tilgung zu beachten. Dieser sogenannte »Kapitaldienst« ergibt sich aus den Konditionen der Kredit- und Darlehensvergabe, von denen die wichtigsten Aspekte die Darlehenshöhe, die Laufzeit des Darlehens, die Anzahl tilgungsfreier Jahre und der Zinssatz sind. Typische Darlehen in der Wirtschaftsförderung schwanken zwischen vier und sieben Prozent Zinssatz und haben in der Regel eine Laufzeit von mindestens zehn Jahren, von denen meist zwei Jahre tilgungsfrei sind. Bei höheren Summen werden oft nur Anteilsfinanzierungen gewährt, wobei der Darlehensnehmer einen bestimmten Prozentsatz selbst (oder aus anderer Quelle) beisteuern muss. Während reguläre Banken bei der Kreditvergabe nicht unbedingt schlechtere Konditionen haben, verlangen sie in der Regel größere Sicherheiten und sind nur selten im Kleinkredit-Geschäft tätig.

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Darlehen oder Kredit: Bei einem Darlehen wird das Eigentum mit dem Geldbetrag auf den Darlehensnehmer übertragen, während es beim Kredit dem Nehmer lediglich zur Verfügung gestellt wird und im Eigentum des Kreditgebers (in der Regel der Bank) verbleibt. Ein Darlehen kann ohne Bezeichnung seines Verwendungszwecks erteilt werden, im Kreditvertrag ist dagegen der Verwendungszweck festzulegen und die Verwendung kann vom Kreditgeber geprüft werden. Ein Darlehen kann unentgeltlich (zinslos) oder entgeltlich gewährt werden, ein Kredit wird stets entgeltlich gewährt.

Neben der Aufnahme von Darlehen und Krediten sollte auch den Möglichkeiten zur Senkung des Kapitalbedarfs nachgegangen werden. Während sich Gründungskosten früher durch den Erwerb eines gebrauchten »GmbH-Mantels« (auch Vorrats-GmbH) einsparen ließen, sind die Vorzüge dieses Schrittes mittlerweile gesetzlich beseitigt worden. Dafür werden durch EU-Recht zunehmend andere Europäische Gesellschaftsformen (etwa die englische »LTD«) in Deutschland anerkannt, womit sich für findige Geschäftsgründer neue Möglichkeiten zur Senkung der nötigen Stammeinlage bieten. Investitionskosten lassen sich durch die Verzögerung von Investitionen sowie durch den Kauf gebrauchter Güter reduzieren (womit oft bis zu 75% der Kosten eingespart werden können). Darüber hinaus ist auch das Mieten oder Leasing von Investitionsgütern zu erwägen. Schließlich kann durch Kooperation mit anderen Betrieben, Organisationen oder dem gemeinnützigen Träger selbst eine gemeinsame Nutzung von Betriebsmitteln und Ressourcen erfolgen, die den Bedarf an Investitionen senkt.

Bei der Warenerstausstattung lassen sich Einsparungen vor allem durch niedrige Warenbestände und gemeinsame Lagerhaltung mit anderen Betrieben realisieren. Einsparungen in der Liquiditätsreserve sind an die Frage geknüpft, wie weit sich die Betriebskosten in der Anlaufphase reduzieren lassen. Unter Umständen bietet es sich an, zunächst mit einem sehr kleinen Personalstamm und geringen Fixkosten zu arbeiten und den Betrieb erst nach und nach mit der Umsatzentwicklung auszuweiten. Möglich ist unter Umständen auch, dass Kunden bestellte Produkte im Voraus zahlen, und so die Einnahmen zur Deckung der Produktionskosten genutzt werden können.