Argumente pro und contra Auslagerung

Träger sollten die Vor- und Nachteile einer Auslagerung gründlich erwägen, bevor sie sich für eine Konstruktion entscheiden. Dabei sind neben der Frage der Finanzierbarkeit einer Ausgründung nicht nur steuerrechtliche Fragen, sondern ebenso eine Reihe betriebswirtschaftlicher und psychologischer Aspekte einzubeziehen.

Rechtliche Aspekte

Die rechtlichen Aspekte der Konstruktionsentscheidung ergeben sich aus den Bestimmungen der Abgabenordnung und des Gesellschaftsrechts sowie den entsprechenden gemeinnützigkeitsrechtlichen Ausführungsbestimmungen. Besonderes Augenmerk sollte auf die Gefährdung der Gemeinnützigkeit, steuerliche Auswirkungen und Haftungsrisiken gelegt werden.

Status der Gemeinnützigkeit
Das größte Risiko der steuerpflichtigen wirtschaftlichen Tätigkeit eines Trägers bei der eingegliederten Konstruktion ist die Gefahr, dass dem Träger der Status der Gemeinnützigkeit aberkannt wird. Dies kann geschehen, wenn aus Sicht der Finanzverwaltung die betreffende wirtschaftliche Tätigkeit der Körperschaft das »Gepräge« gibt.

Wichtige Indizien hierfür sind nach herrschender Ansicht der Umsatz des steuerpflichtigen Geschäftsbetriebes sowie das Verhältnis des Personaleinsatzes im steuerpflichtigen zu demjenigen im steuerbefreiten Tätigkeitsbereich der Körperschaft.

Jedoch reicht das Überwiegen der wirtschaftlichen Tätigkeit allein nicht aus, den Entzug der Gemeinnützigkeit zu rechtfertigen, solange damit Erträge für die Erfüllung der gemeinnützigen Zwecke erwirtschaftet werden sollen (BFH, DStR 1998, 1710). Wenn allerdings die einzelnen Tätigkeiten der Körperschaft derart eng verknüpft sind, dass sie einen einheitlichen steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb bilden und sich die Aktivitäten der Körperschaft in diesem Betrieb im Wesentlichen erschöpfen, ist das Privileg der Steuerbefreiung nicht mehr zu rechtfertigen (BFH, BStBl. 1994 II, 314).

Diese Gefahren können durch die Auslagerung des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes auf eine andere Körperschaft verringert werden, da dessen Tätigkeit dem gemeinnützigen Träger dann nicht mehr unmittelbar zugerechnet wird. Voraussetzung ist allerdings, dass der dann nur noch bestehende Kapitalanteil im Rahmen der Vermögensverwaltung gehalten wird und nicht weiterhin einen wirtschaftlichen sGeschäftsbetrieb beim gemeinnützigen Träger begründet.

Den Vorteilen einer Ausgründung stehen jedoch auch Risiken gegenüber. So ist die Gemeinnützigkeit des Trägers unter anderem dann gefährdet, wenn

  • die Preise der infolge der Ausgründung zwischen Träger und Tochter erforderlich werdenden Verrechnungen nicht dem Marktüblichen entsprechen,
  • die Tochtergesellschaft keine Gewinne erwirtschaftet und sich der gemeinnützige Träger nicht rechtzeitig von ihr trennt oder
  • nicht gewährleistet wird, dass die in der Ausgründung steckenden Gewinnerzielungsmöglichkeiten durch Ausschüttungen an den gemeinnützigen Träger zurückfließen.

Juristische Beratung ist in dieser Frage grundsätzlich sinnvoll, da der Entzug der Gemeinnützigkeit nach einer negativ verlaufenen Steuerprüfung durchaus rückwirkend auf mehrere Jahre erfolgen kann, und mitunter mit erheblichen Steuernachforderungen und gegebenenfalls der Rückzahlung von Förderungen verbunden ist. Ebenso ist es sinnvoll, im Vorfeld einer Entscheidung mit dem zuständigen Finanzamt Kontakt aufzunehmen, um zu klären, wie hier der entsprechende Sachverhalt ausgelegt wird.

Besteuerung
In ertragsteuerlicher Hinsicht bot eine Auslagerung bisher den Vorteil, dass sich die Körperschaftsteuerbelastung von 40% im Falle der Ausschüttung der Gewinne an den gemeinnützigen Träger auf 30% reduzierte. Seit dem Veranlagungszeitraum 2001 ist dieser Unterschied jedoch entfallen. Nunmehr unterliegt der Überschuss aus dem eigenen steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb des gemeinnützigen Trägers nach § 23 Abs. 1 KStG ebenso einer Körperschaftssteuerbelastung von 26,5% wie der von der Tochtergesellschaft erzielte und an den Träger ausgeschüttete Gewinn.

Bestehen bleibt hingegen die Möglichkeit, die Steuerbelastung weiter zu reduzieren, wenn im Rahmen des § 8a KStG eine Fremdfinanzierung der Tochtergesellschaft (in Form eines Darlehens) durch den Träger vorgenommen wird. Dieser kann die für die Kapitalüberlassung vereinbarte Vergütung als Einkünfte aus Vermögensverwaltung steuerfrei vereinnahmen, während bei der Tochtergesellschaft die Kapitalzinsen als Betriebsausgaben den steuerpflichtigen Gewinn mindern.

Haftungsrisiko
Ein letzter wichtiger rechtlicher Punkt in Sachen Anbindung ist die Frage der Haftung. Während in der eingebundenen Variante der gemeinnützige Träger mit seinem gesamten Vermögen für Verluste des Geschäftsbetriebes haftet, ist bei der Auslagerung in eine GmbH die Haftung auf die Gesellschafter-Einlage begrenzt (daher der Name »Gesellschaft mit beschränkter Haftung«). Dies bedeutet, dass Geschäfte mit hohem Risiko besser ausgelagert werden sollten, da sie ansonsten die gemeinnützigen Träger im Falle des Scheiterns mit in den Abgrund der Insolvenz reißen können. Das Risiko der »Durchgriffshaftung«, also der Gefährdung des Vereinsvermögens im Haftungsfall bei der Tochter, besteht dabei nur in Ausnahmefällen (etwa bei Vermögensvermischung oder der Gewährung von Bürgschaften durch den Verein).

Betriebswirtschaftliche Aspekte

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht mit der Frage der Anbindung wirtschaftlicher Geschäftsbereiche eine Reihe wichtiger Faktoren einher, die oft unterschätzt werden. Aufwand und Kosten, Steuerung und Entwicklung der wirtschaftlichen Aktivitäten verdienen hier besondere Aufmerksamkeit.

Aufwand und Kosten
Für viele Organisationen entscheidet sich die Frage der Auslagerung bereits an der Kostenproblematik. Neben den reinen Gründungskosten (Beratungs-, Notar- und Gerichtskosten) ist etwa für die Gründung von GmbHs ein Stammkapital von mindestens 25.000 Euro erforderlich, von dem bei der Anmeldung zumindest die Hälfte einzuzahlen (oder in Sachwerten einzubringen) ist. Die Einlage darf ein gemeinnütziger Träger nicht aus dem laufenden Haushalt, sondern nur aus freien Rücklagen aufbringen. Die Verfügbarkeit solcher Mittel ist im gemeinnützigen Bereich nicht immer gegeben. Darüber hinaus sind auch die laufenden Ausgaben für die eigenständige Geschäftsführung und Verwaltung einer ausgelagerten Gesellschaft nicht zu unterschätzen. Eine Auslagerung ist daher nur dann sinnvoll, wenn die erwarteten Erträge des Geschäftsbetriebs den Aufwand rechtfertigen. Sie wird in der Regel für Betriebe ab 500.000 Euro Umsatz pro Jahr erwogen.

Kapitalzugang
Ein wichtiger Aspekt der Anbindungsentscheidung ist die Frage, zu welcher Art von Kapital neben den regulären Einnahmen des Geschäftsbetriebs Zugang bestehen soll. Während gemeinnützige Träger den Vorteil haben, dass sie öffentliche und philanthropische Zuwendungen sowie steuerlich absetzbare Spenden erhalten können (wenn auch nicht unmittelbar für ihre wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe), geben ausgelagerte Gesellschaften besseren Zugriff auf Kredite und eröffnen die Möglichkeit, Beteiligungskapital von externen Gesellschaftern, Aktionären oder Kommanditisten einzubeziehen. Die Kapitalbindung ist oft ein wichtiges Argument bei der Auslagerung. In Bezug auf Kreditaufnahme ist zu beachten, dass Banken im Falle von GmbH-Neugründungen meist nur an die Gesellschafter direkt Kredite vergeben, um in Anbetracht der Haftungsbeschränkung ihr Eigenrisiko zu mindern. Während der Zugriff auf arbeitsmarktpolitische Förderungen beiden Konstruktionsformen offen steht, bevorzugen Wirtschaftsförderungsprogramme in der Regel privatwirtschaftliche Antragsteller.

Steuerung
Eine wichtiges Kriterium bei der Anbindungsfrage bezieht sich auf die Steuerung und Kontrolle des Geschäftsbetriebs. Hierbei ist zunächst entscheidend, dass die Führung eines gemeinnützigen Trägers auf integrierte wirtschaftliche Aktivitäten einen direkteren Zugriff hat als auf die Geschäfte einer ausgelagerten Tochter. Zwar fungiert der Vereinsvorstand im Falle einer Ausgründung als Gesellschafterversammlung (und damit als oberstes Aufsichtsorgan) der Tochtergesellschaft, in der Regel obliegt die operative Steuerung der Gesellschaft jedoch ihrer eigenen Geschäftsführung, die laufende betriebliche Entscheidungen mehr oder weniger eigenständig fällt und unmittelbar zu verantworten hat. Dabei sind die Entscheidungsstrukturen in Gesellschaften meist straffer als in Vereinen, in denen oft eine starke Rückbindung an die Mitglieder vorherrscht. Die »freie« Steuerung ermöglicht es dem Management eines ausgelagerten Betriebs, sich stärker an den Markterfordernissen zu orientieren. Die Auslagerung ist somit insbesondere bei Geschäftsfeldern sinnvoll, die von harter Konkurrenz und hohem Markt- und Innovationsdruck gekennzeichnet sind. Eine Auslagerung ist zudem dann zu erwägen, wenn die Führung des gemeinnützigen Trägers weder die erforderliche Zeit noch die betriebswirtschaftliche Kompetenz zur operativen Steuerung des Geschäftsbetriebes aufbringen kann. Oft treten bei diesem Kontrollverlust allerdings Ängste und Konflikte auf, die die Entscheidung zur Auslagerung verzögern.

Flexibilität
Ausgelagerte Geschäftsbetriebe bieten in der Regel mehr Entwicklungs- und Wachstumsraum als eingebundene. Denn während gemeinnützige Träger sich stets an ihren satzungsgemäßen Zwecken und einem engen Mittelverwendungsrahmen zu orientieren haben, steht es einer ausgelagerten Gesellschaft weitestgehend frei, in welchem Bereich sie sich betätigt und wie sie ihre Mittel einsetzt. Aus den genannten Gründen ist die Ausgründungs-Variante vielen Vorständen und Mitgliedern gemeinnütziger Vereine suspekt. Oft wird gefürchtet, dass die Profiterwirtschaftung bei der Tochtergesellschaft zum Selbstzweck werden und im Endeffekt der gemeinnützige Träger zum abhängigen Appendix verkümmern könnte. Hier ist ein Vertrauensverhältnis zwischen den Führungen von Träger und Tochtergesellschaft vonnöten, das durch eine gute vertragliche Basis untermauert werden sollte.

In Bezug auf innerbetriebliche Flexibilität hängt die Entscheidung‚ Integration oder Auslagerung unter anderem von der Auslastung von Personal und Infrastruktur ab. In integrierten Konstruktionen ist es in der Regel organisatorisch einfacher, Personal und Ressourcen zwischen ideellem und wirtschaftlichem Bereich zu teilen und so eine optimale Auslastung zu bewirken.

Psychologische Aspekte

Neben den »harten« betriebswirtschaftlichen Aspekten sind auch »weiche« Faktoren wie Organisationskultur, Image und Motivation bei der Frage der Anbindung eines Geschäftsbetriebs zu berücksichtigen.

Organisationskultur
Eines der gravierendsten Probleme beim Aufbau von Geschäftsbetrieben im gemeinnützigen Kontext liegt in der Reibung zwischen ideellem und marktbezogenem Engagement. Oft ergibt sie sich nicht nur aus Ziel- und Strategiekonflikten, sondern auch aus einem grundlegenden kulturellen Spalt, der das Zusammenspiel beider Seiten behindert. Während die Eingliederungs-Variante hier die Chance birgt, Kultur und Struktur des gesamten Trägers in einer integrierten Form neu zu entwickeln, wirkt die Auslagerung eher formbewahrend auf die jeweiligen Arbeitsbereiche. Beide Effekte können in je anderen Ausgangslagen wünschenswert sein. So ist beispielsweise für einen »introvertierten« (von interner Prozessgestaltung absorbierten) Verein die Konfrontation mit der Marketing-Orientierung eines wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes im eigenen Haus eine große Lernchance. Bei vielen basispolitischen Organisationen trifft dagegen die Assoziation mit gewinnmaximierendem Wirtschaften auf heftige ideologische Schwellen. Sofern abzusehen ist, dass das interne Beziehungsgeflecht und die Arbeitsfähigkeit der Organisation in der integrierten Form nachhaltig gestört wird und diese Störung den »Befruchtungseffekt« übertrifft, sollte der Geschäftsbetrieb ausgelagert werden.

Image
Aus Sicht des Geschäftsbetriebes ist die Auslagerung oft dann günstig, wenn eine Image-Hypothek aus dem gemeinnützigen Bereich gegenüber externen Partnern und Kunden überwunden werden soll. Allgemein wird von vielen Akteuren des Profit-Bereiches der Titel einer Kapitalgesellschaft (etwa gegenüber dem eines Vereins) in Geschäftsbeziehungen bevorzugt. Diese Präferenz ergibt sich aus dem verbreiteten Stigma der Ineffizienz und fehlenden Qualitätsstandards im gemeinnützigen Bereich und aus dem Unverständnis und Misstrauen privatwirtschaftlicher Akteure gegenüber dem oben erwähnten Doppelziel. Zuweilen kann das Image der gemeinnützigen Sphäre allerdings auch für den Geschäftsbetrieb nützlich sein. So sind für viele Akteure im Bereich der Sozialwirtschaft und in bestimmten Nischen-Märkten gemeinnützig bemantelte Anbieter vertrauenserweckender als rein profitorientierte Unternehmen. In diesem Fall ist die integrierte Variante (auch als gemeinnützige GmbH) unter Umständen vorzuziehen.

Motivation
Ein letzter Grund zur Ausgründung von Geschäftsbetrieben ergibt sich aus strukturellen Hypotheken im Personalbereich. Es liegt auf der Hand, dass unterschiedliche ­Vergütungssysteme innerhalb ein und derselben Organisation zu Konflikten führen. Dennoch sind solche Differenzen häufig anzutreffen, da viele Geschäftsbetriebe einen Bedarf an angepassten Anreizsystemen für ihre Beschäftigten sehen. So werden beispielsweise die im Sozialbereich gebräuchlichen BAT-angelehnten Tarife oft als unternehmerisch nicht tragbar angesehen. Organisationen, die das unternehmerische Engagement ihrer Mitarbeiter/innen fördern wollen, setzen daher teilweise auf brancheneigene, gegebenenfalls auch leistungsabhängige Vergütungssysteme. Diese sind in ausgelagerten Geschäftsbetrieben einfacher umzusetzen. Damit bieten Auslagerungen mehr Gestaltungsraum für Anreize zu unternehmerischem Engagement, während in der integrierten Form die Anreize für ehrenamtliches Engagement stärker zum Tragen kommen. Der vereinsinterne Geschäftsbetrieb mit Einsatz von Freiwilligen ist dabei eine häufig gewählte kostengünstige Form in der Gründungsphase von Geschäftsbetrieben.

Integriert Ausgelagert
Gemeinnützigkeit Gefährdet, wenn eingegliederter Geschäftsbetrieb dem Träger das »Gepräge« gibt Gefährdet, wenn ausgelagerter Betrieb langfristig Verluste macht und bei »verdeckter Gewinnausschüttung«
Besteuerung KSt-Befreiung und ermäßigte Umst. nur bei Zweckbetrieben Möglichkeit zur Gewinnreduzierung durch Verpachtung / Fremdfinanzierung
Haftung Verein haftet mit gesamtem Vereinsvermögen Möglichkeit zur Gewinnreduzierung durch Verpachtung / Fremdfinanzierung
Aufwand und Kosten Keine Gründungskosten, ggf. Rechtsberatung Gründungskosten, Stammkapital, und erhöhte laufende Kosten
Kapitalzugang Zugang zu Zuwendungen / Förderungen (indirekt) Zugang zu Beteiligungen / Krediten
Steuerung Leitung des gemeinnützigen Trägers behält Einfluss auf wirtschaftliche Aktivitäten Geschäftsführung des ausgelagerten Betriebs kann sich auf Markterfordernisse einstellen
Flexibilität Flexibler Personal- und Resourceneinsatz Handlungs- und Wachstumsoffenheit ohne Image- und Strukturhypotheken
Organisationskultur Interne »Befruchtung« als Chance zur umfassenden Organisations-Entwicklung »Reinkultur« des ideellen und wirtschaftlichen Bereichs
Image Attraktiv für Partner in der Sozialwirtschaft und Nischen-Märkte Attraktiv für privatwirtschaftliche Partner und Mainstream-Kunden
Motivation Anreize für ehrenamtliches Engagement Anreize für unternehmerisches Engagement