Kostenstellen und Profit-Center

Im Nonprofit-Bereich hat sich in den letzten Jahren verstärkt das Konzept der Kostenstellen-Rechnung etabliert. Kostenstellen (Cost Center) sind nach funktionalen, organisatorischen oder räumlichen Aspekten abgegrenzte Leistungs- bzw. Verantwortungsbereiche eines Trägers, denen die von ihnen verursachten Kosten buchhalterisch zugerechnet werden. Neben den Einzelkosten (die direkt im Cost Center entstehen) werden dabei auch die Gemeinkosten (etwa die Verwaltung des Trägers) anteilig auf die einzelnen Cost Center aufgeschlüsselt. Dies macht eine Erfassung der Realkosten einzelner Leistungen und Aktivitäten möglich und liefert eine transparente Grundlage für das Controlling und die strategische Planung der Organisation. Die Kostenstellen-Rechnung ist besonders dann nützlich, wenn für bisher institutionell subventionierte Angebote kostendeckende Preise eingeführt werden, was vor allem im sozialen Dienstleistungsbereich zunehmend der Fall ist. Ein positiver Kosteneffekt entsteht zusätzlich dann, wenn jedes Cost Center die Budget-Hoheit über seinen Bereich innehat, also befugt ist, Dienstleistungen auch extern zu beziehen, die auf dem freien Markt günstiger zu erhalten sind, als in der organisationsinternen Gemeinkosten-Verrechnung.

Viele Unternehmen führen neben den Kosten auch die Einnahmen in den einzelnen Leistungsbereichen (den sogenannten »Profit Centern«) separat. Profit Center sind nach den oben beschriebenen Kriterien strukturierte Organisationseinheiten, die neben der Kosten- auch eine eigene Erlösverantwortung haben. Das Profit Center kann dabei seine Einnahmen auf dem freien Markt oder in organisationsinternen Leistungsbeziehungen erzielen. Prinzipiell ist es damit eine Art »internes Tochterunternehmen«, das seine Gewinne (oder Verluste) an die Mutterorganisation abführt. Dies kann in der strategischen Planung dazu genutzt werden, profitable Bereiche auszubauen und unprofitable Aktivitäten abzustoßen. Allerdings ist auch die Subventionierung eines unprofitablen Unternehmensteils gängig, wenn hierdurch strategische Ziele der Organisation erreicht werden (etwa die Präsenz in einem Prestige- oder Wachstumsmarkt oder die Sicherung von Arbeitsplätzen in Krisenzeiten). Im Nonprofit-Bereich können durch diese Form der Querfinanzierung zuschussbedürftige ideelle Aktivitäten des Trägers unterstützt werden (nicht jedoch Geschäftsbetriebe).

Die verschiedenen Arbeitsbereiche eines Trägers lassen sich mit Schellenberg (2001) in eine Matrix einordnen, die zwischen ihrer ideellen Bedeutung und dem Grad ihrer Kostendeckung (»Profit-Grad«) unterscheidet.

  • Die vorteilhaftesten Arbeitsbereiche sind dabei diejenigen mit hoher ideeller Bedeutung und hohem Profit-Grad. Sie lassen sich als »Nirwana Geschäftsfelder« bezeichnen. Gut laufende Zweckbetriebe fallen zum Beispiel in diese Kategorie.
  • Geschäftsfelder mit hohem Profit-Grad und geringer ideeller Bedeutung sind »Cash-Kühe«. In der Regel handelt es sich dabei um freistehende wirtschaftliche Geschäftsbetriebe oder ausgelagerte GmbHs, die allein zu Finanzierungszwecken betrieben werden.
  • Ideell bedeutsame Bereiche mit geringem Profit-Grad werden (etwas unromantisch) als »Cash-Fresser« bezeichnet. Die satzungsmäßigen Programmaktivitäten eines gemeinnützigen Trägers fallen in der Regel in diese Kategorie.
  • Problematisch sind Arbeitsbereiche, die weder ideelle Bedeutung haben, noch Gewinne abwerfen. Diese »Kropf Geschäftsfelder«, etwa fehlgeschlagene Geschäftsgründungen oder satzungsfremde Programmaktivitäten, gilt es in der Regel abzustoßen.
Arbeitsfelder – definiert über ideele Bedeutung und den Profit-Grad