Einleitung

Der JugendBildung e.V. ist ein freier Träger der Jugendhilfe mit Angeboten im Bereich Bildung und Beratung. Nach einer ausgiebigen Diskussion im Verein trifft der Vorstand die Entscheidung, verstärkt Projekte zur Eigenmittel-Erwirtschaftung aufzubauen. Während einige Mitglieder meinen, man könnte am besten mit IT-Dienstleistungen wie Fach-Recherche oder Databasing Geld verdienen, sind andere der Meinung, der Verein sollte sich auf das stützen, was er gut kann und lieber das Potential kommerzieller Bildungsangebote ausloten. Der Verein steht vor einer Reihe von Fragen:

  • Was sind die Ressourcen und Stärken des Trägers, auf denen er sein Angebot aufbauen kann?
  • Wie weit soll sich der Verein mit seinen neuen Angeboten von seinen angestammten Arbeitsfeldern entfernen, sofern der Markt anderweitig Chancen bietet?
  • Wie kann aus den verschiedenen Ideen zur Eigenmittel-Erwirtschaftung die beste herausgefiltert werden?

Die Suche nach geeigneten Geschäftsfeldern zur Eigenmittel-Erwirtschaftung erfordert eine gesunde Mischung aus Kreativität und analytischer Disziplin. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Orientierung an den Stärken und Ressourcen der Organisation, die systematisch auf ihre Verwertbarkeit als Grundlage für eine Geschäftsgründung untersucht werden. Der Prozess der Geschäftsfeldbestimmung beginnt daher mit einer Ressourcenanalyse, in der bestehende Kontakte, Kompetenzen und Kapazitäten des gemeinnützigen Trägers profiliert werden.

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Markt- und Ressourcenorientierung

Die Lehre vom strategischen Management teilt sich traditionell in zwei konkurrierende Ansätze: den markt- und den ressourcenbasierten Ansatz. Der ersten Ausrichtung zufolge ist Ausgangspunkt jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie der Markt. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens ergeben sich dabei durch seine Differenzierung vom bestehenden Produktangebot, sei es durch eine spezielle Qualität oder durch einen besonders günstigen Preis. Die richtige Positionierung am Markt wird damit zum strategischen Leitziel, dem sich das Innenleben der Organisation anzupassen hat.

Der ressourcenbasierte Managementansatz dagegen macht die Organisation selbst zum Ausgangspunkt strategischer Überlegungen. Als wichtigste Ressourcentypen werden dabei das soziale Kapital (die Kontaktbasis der Organisation und das Beziehungsgefüge innerhalb und zwischen ihren Stakeholdergruppen), das Know-how (die Kompetenz der Organisation, etwa als Wissen über die Erstellung von Dienstleistungen und Produkten) und die Kapazität (also das Verfügen über Finanzen, Personal und Anlagen), unterschieden. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens ergeben sich aus der besonderen Beschaffenheit und optimalen Nutzung seiner Ressourcen, aus denen sich die zu wählende Positionierung am Markt ableitet. Erkennung, Entwicklung und Einsatz von Kernkompetenzen spielen in diesem Zusammenhang eine herausragende Rolle. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die schwierig zu imitieren sind, Zugang zu vielen verschiedenen Märkten sichern und maßgeblich zum Kunden­nutzen beitragen

Ein Betrieb, der durch Marktforschung ein lukratives neues Geschäftsfeld auftut und daraufhin neue Maschinen, Mitarbeiter und das nötige Know-how einkauft um sich als Anbieter auf diesem Feld zu positionieren, folgt dem marktbasierten Ansatz.

Ein Betrieb, der analysiert, worin er gut ist und welche Betriebsmittel und Kernkompetenzen er nutzen kann, um neue Geschäftsfelder erfolgreich zu erschließen, folgt dagegen dem ressourcenbasierten Ansatz.