Geschäftsfeldbestimmung

Der Prozess zur Bestimmung des Geschäftsfeldes ist nicht nur für den wirtschaftlichen Erfolg der Gründung entscheidend, sondern wirkt auch auf die Identifikation der Beteiligten mit dem Projekt ein. Daher ist eine gute Prozessgestaltung ebenso wichtig wie die Wahl geeigneter Entscheidungsgrundlagen. Im Folgenden wird ein dreischrittiges analytisches Verfahren zur Geschäftsfeldbestimmung erläutert. Im ersten Schritt erfolgt dabei eine Bestandsaufnahme der nützlichen Ressourcen des Trägers. Auf dieser Grundlage werden in einem zweiten Schritt mögliche Geschäftsideen gesammelt und priorisiert. Aus den drei erfolgsversprechendsten Ideen wird schließlich in einem strukturierten Erfolgs-Check die beste Alternative ausgewählt.

1. Bestandsaufnahme

Die Bestandsaufnahme soll ein Bild davon geben, über welche Ressourcen der Träger verfügt, die ihm Wettbewerbsvorteile auf dem Markt einbringen können. Hierbei stehen Kontakte, Kompetenzen und Kapazitäten im Vordergrund. Die Bestandsaufnahme kann im Projekt-Team erfolgen, sollte aber auf jeden Fall unterschiedliche Perspektiven der Organisation (Vorstand, Hauptamtliche, Klient/innen) einbeziehen.

  • Kontakte: Die Bezugsgruppen (Stakeholder) des Trägers sind bei der Suche nach Geschäftsfeldern oft ein guter Ausgangspunkt, da die Organisation zu ihnen einen direkten Zugang herstellen kann. Als potentielle Kunden kommen dabei nicht nur die bestehenden Klienten in Frage, sondern auch andere Gruppen, wie etwa die Partner oder Geldgeber des Trägers. Bei der Bestandsaufnahme der Kontakte wird für jede Bezugsgruppe ein kurzes Profil erstellt, das ihre Bindung zur Organisation und ihr Potential als Zielgruppe skizziert. In Bezug auf das Potential ist vor allem zu erörtern, welche Bedarfe bestehen, die durch ein Angebot des Trägers abgedeckt werden könnten.
  • Kompetenzen: Neben dem »Wen kennen wir?« stellt sich in der Bestandsaufnahme auch die Frage »Was können wir?«, denn das Geschäftsfeld sollte so gewählt sein, dass sich die Kompetenzen der Organisation darin nutzen lassen. Kompetenzen können sowohl in der Führung als auch in der Verwaltung und im fachlichen Bereich angesiedelt sein. Während einige Kompetenzen direkt mit einzelnen Personen zusammenhängen, ergeben sich viele erst aus dem Zusammenspiel der individuellen Fähigkeiten im System der Organisation. Die Liste der Kompetenzen kann zunächst lang sein, sollte aber in einem zweiten Schritt auf drei bis vier Kernkompetenzen zugespitzt werden.
  • Kapazitäten: Bei der Erörterung der Kapazitäten stehen die personellen und finanziellen Ressourcen und die Ausstattung des Trägers mit materiellen und immateriellen Werten im Zentrum. In Bezug auf das Personal ist nicht nur entscheidend, wieviel Arbeitszeit die Organisation in den Aufbau des Geschäftsbetriebs investieren kann, sondern auch, wie es um personelle Kontinuität bestellt ist. Geschäftsbeziehungen brauchen lange Zeit und ein häufiger personeller Wechsel ist im Aufbau eines Betriebs oft unverträglich. Die Wahl des Geschäftsfelds wird auch von den finanziellen Kapazitäten des Trägers beeinflusst. Hier spielt vor allem die Fähigkeit zur Rücklagenbildung eine Rolle, da sie das mögliche Investitions­volumen der Geschäftsgründung bestimmt. Weitere wichtige Größen sind die Budgetflexibilität und die materiellen Sicherheiten. Geschäftsgründungen sind kostspielig und meist mit unerwarteten Mehrausgaben verbunden, die oft nachträgliche und kurzfristige Kredit- und Darlehenstransfers zwischen Geschäftsbetrieb und Träger notwendig machen. Schließlich ist die sonstige Ausstattung der Organisation mit Immobilien, Fahrzeugen und Equipment, aber auch mit immateriellen »vermarktbaren« Werten (z.B. Marke, Reputation und Rechte) zu benennen.

 

Symbol: »Tipp« (eine stilisierte Glühbirne)

Als zeitliches Minimum sollte ein hauptamtlicher Mitarbeiter zu 30 bis 50% auf mindestens ein halbes Jahr für den Aufbauprozess freigestellt werden. In kleinen Organisationen mit weniger als fünf Personen ist selbst dies oft unmöglich, sodass hier nach »pflegeleichten« Geschäftsfeldern gesucht werden muss.

Die Bestandsaufnahme ist nicht nur eine nützliche Grundlage zur Bestimmung des Geschäftsfeldes, sondern sollte auch als kritische Überprüfung der Frage genutzt werden, ob der Träger überhaupt »das Zeug« zu einer Geschäftsgründung hat. Sofern sich unter den Kontakten keine potentiellen Kundengruppen ausmachen lassen, die Organisation wenig nützliche Kernkompetenzen hat und ihre Kapazitäten bereits überlastet sind, sollte von einer Geschäftsgründung unter Umständen Abstand genommen werden. Solch eine Entscheidung fällt nicht immer leicht, ist aber zu diesem frühen Stadium immer noch einfacher zu fällen als im späteren Prozess. Allerdings muss ein lückenhaftes Ressourcen-Profil nicht immer zum Abbruch der Suche führen. Fehlende Kontakte, Kompetenzen und Kapazitäten können zum Beispiel durch Partnerschaften mit anderen Trägern oder Unternehmen ausgeglichen werden. Ebenso ist es möglich, die zeitintensive und finanziell riskante Gründungsphase zu überspringen und einen bestehenden Betrieb oder ein Franchise zu übernehmen. Sofern Betriebsmittel, aber keine personellen Kapazitäten zur Verfügung stehen, empfiehlt sich gegebenenfalls auch die Verpachtung von Räumen, Anlagen oder auch Rechten.

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Partnerprogramme >>Affiliate Programmes<<

Partnerprogramme können für Träger mit viel Online-Publikumsverkehr eine einfache und lukrative Art sein, Geld zu verdienen. Das Grundprinzip ist dabei eine Verlinkung der eigenen Webseite mit der Seite des Partnerunternehmens, durch die potentielle Kunden auf die Partnerseite geführt werden. Dabei stehen generell drei Varianten zur Wahl:

pay-per-click: Für jeden Klick, der von der Webseite des Trägers auf die Seite des Partnerunternehmens kommt, wird ein fester Betrag gezahlt.

pay-per-sale: Für jeden Verkauf eines Produktes des Partnerunternehmens, der von der Seite des Trägers initiiert wird, erhält dieser eine Umsatzprovision. Die Provision beträgt in der Regel zwischen 5 und 15% des Verkaufspreises (abhängig von der Verkaufsmenge)

pay-per-lead: Für das Ausführen bestimmter Aktionen (z.B. Erstanmeldung oder Ausfüllen eines Formulars), die durch die Seite des Trägers vermittelt werden, zahlt das Partnerunternehmen dem Träger einen Festbetrag.

2. Ideen-Sammlung

Auf Grundlage der Bestandsaufnahme werden im zweiten Schritt mögliche Geschäftsideen in Form eines Brainstorming gesammelt. Dies kann wiederum im Projektteam oder im erweiterten Kreis stattfinden. Je heterogener die Gruppe dabei ist, desto breiter wird der entworfene Ideenraum. Die Moderation dieser Runde erfordert ein gewisses Feingefühl, da die Ideen einerseits frei und kreativ gesammelt werden, andererseits der Bezug zur Bestandsaufnahme stets gewahrt bleiben soll. Eine Möglichkeit, diese Balance zu halten besteht darin, das Brainstorming durch die Ergebnisse der Bestandsaufnahme zu fokussieren, also beispielsweise für jede identifizierte potentielle Kundengruppe und für jede Kernkompetenz eine separate Ideensammlung anzuregen. Zu jeder Idee sollte dabei zumindest das Produkt, die Zielgruppe und der mögliche Kundennutzen benannt werden.

Die gesammelten Ideen werden zur Bewertung einer Portfolio-Analyse unterzogen und damit priorisiert. Die bei der Analyse verwendeten Kriterien sollten gemeinsam festgelegt und gegebenenfalls gewichtet werden. Mögliche Kriterien sind unter anderem:

  • die Passung der Geschäftsidee mit dem Profil des Trägers
  • die Möglichkeit zur Nutzung für das Geschäftsfeld relevanter Kontakte, Kompetenzen und Kapazitäten
  • das Profitpotential der Geschäftsidee
  • die Konkurrenzsituation im Geschäftsfeld

Die Bewertungen werden in einer Matrix zusammengestellt und verglichen. Die drei höchstbewerteten Ideen werden im folgenden einer tieferen Analyse unterzogen.

Idee 1
EDV-Schulung Jugendliche 

Idee 2
Internet und Spielecafé

Idee 3
EDV-Schulung Betriebe

Idee 4
IT-Dienstleistungen

Idee 5
...

Passung mit Trägerprofil 5 3 3 1
Ressourcennutzung 4 4 4 2
Profitpotential 1 1 4 5
Konkurrenzsituation 1 2 2 3
Gesamtpunktzahl 11 10 13 11
Bewertungskriterium: 1 Punkt = schlecht / 5 Punkte = gut

Eine übersichtliche Darstellungsform der Analyse-Ergebnisse ist die Portfolio-Matrix. Sie ordnet die Ideen in einem zweidimensionalen Raster, z.B. nach Attraktivität und Passung an. Die Werte ergeben sich aus einer Summe zusammengehöriger Einzelkriterien (z.B. Profilpassung und Ressourcennutzung als Passungskriterien, Profitpotential und Konkurrenzsituation als Attraktivitätskriterien). Dabei ist zu entscheiden, ob die Passung oder die Attraktivität eines Geschäftsfeldes letztendlich höher zu bewerten ist.

Raster, das Attraktivität und Passung miteinander verbindet und die Güte von Ideen markiert.

3. Erfolgs-Check

Die drei identifizierten Alternativen werden im Folgenden auf ihre Machbarkeit und Marktchancen untersucht. Da eingehende Machbarkeits- und Marktstudien in der Regel aufwendig sind, findet an dieser Stelle zunächst nur ein grober Erfolgs-Check statt, anhand dessen die Geschäftsideen verglichen werden, um die beste Alternative für eingehende Untersuchungen auszuwählen.

Symbol: »Tipp« (eine stilisierte Glühbirne)

Geschäftsideen Screening

Produktbeschreibung:

  • Können wir das Produkt klar beschreiben?
  • Wissen wir, wie wir es produzieren werden?
  • Wissen wir, welchen Nutzen das Produkt für die Abnehmer hat?


Zielgruppenbeschreibung:

  • Sind die Zielgruppen identifiziert?
  • Haben wir Zugänge zu diesen Zielgruppen?
  • Gibt es Anzeichen dafür, dass die Zielgruppen an dem Produkt interessiert sind?
  • Haben wir ein Verkaufskonzept?
  • Entwickelt sich die Nachfrage der Zielgruppe positiv?
  • Wissen wir, worauf die Zielgruppe Wert legt?


Wettbewerbsvorteile:

  • Baut das Produkt auf unseren Kernkompetenzen auf?
  • Können wir das Produkt effizient herstellen und absetzen?
  • Kennen wir die Konkurrenz auf unserem Markt?
  • Ist es schwer für andere Anbieter, unser Angebot zu imitieren?
  • Gibt es einen Grund warum Kunden unser Produkt vorziehen würden?
  • Haben wir die Unterstützung unserer Schlüssel-Stakeholder?


Geschäftsmodell:

  • Gibt es Anzeichen dafür, dass unsere Zielgruppe für das Produkt Geld ausgeben wird?
  • Können wir die Finanzierung der notwendigen Start-up-Kosten aufbringen?
  • Kennen wir die minimale Verkaufsmenge, um ein kostendeckendes Angebot zu machen?
  • Können wir die Schwächen des Trägers in Bezug auf die Idee ausgleichen?
  • Können wir den Bedarf an qualifiziertem Personal decken, der mit der Gründung entsteht?


Nach Larson (2002)

Eine Möglichkeit zur Auswahl der besten Idee besteht darin, die Antworten durch Punkte zu quantifizieren (z.B. 1 = gar nicht, 5 = total), die zum Vergleich der einzelnen Ideen summiert werden. Auf Grundlage dieser Beurteilung ergibt sich die Entscheidung für eine der drei Alternativen oder aber eine »No-Go«-Entscheidung, bei der alle Ideen verworfen werden und der Prozess zur Ideengenerierung zurückgeht.