Verankerte Entwicklung

In der Realität strategischer Entscheidungen sind ohne Zweifel immer beide Blickwinkel gefragt – der nach außen wie der nach innen gerichtete. In diesem Sinne sind Markt- und Ressourcenorientierung nicht alternativ, sondern als ergänzend zu verstehen. Dennoch sollte bei Geschäftsgründungen im gemeinnützigen Kontext die Ressourcenorientierung im Vordergrund stehen. Die Nutzung der Kernkompetenzen wird dabei um so wichtiger, je weniger der gemeinnützige Träger größere Investitionen und Risiken zu tragen in der Lage ist. Denn während die Orientierung am Markt oftmals höhere Gewinne verheißt, ist die Ausrichtung an den bestehenden Ressourcen in der Regel mit geringerem Einsatzrisiko und niedrigeren Investitionskosten verbunden. Darüber hinaus verlangt eine konsequente Marktorientierung auch ein Maß betrieblicher Flexibilität, in dem Zielgruppen, Arbeitsfelder und Mitarbeiter letztendlich austauschbar werden. Dass diese Forderung mit dem Selbstverständnis ideell verankerter Organisationen und den Wertvorstellungen der Beteiligten in der Regel schwer vereinbar ist, liegt auf der Hand.

Das Konzept der »verankerten Entwicklung« trägt der Ressourcenorientierung Rechnung, indem es die Bestimmung des Geschäftsfeldes an den bestehenden Arbeitsfeldern und Angeboten des gemeinnützigen Trägers (den Produkten) und an seinen bestehenden Zielgruppen (den Märkten) orientiert.

Symbol: »Literaturtipp« (ein stilisiertes geöffnetes Buch)

Die Ansoff-Matrix

Einer der Väter des strategischen Management ist der Russe Igor Ansoff. In seinem Klassiker »Corporate Strategy« (1965) erläutert Ansoff vier grundlegende Entwicklungs- und Wachstumsstrategien, die sich aus der Orientierung an bestehenden und zu erschließenden Produkten und Märkten eines Unternehmens ergeben:

Eine Matrix setzt neue und alte Märkte und neue und alte Produkte ins Verhältnis.
  • Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit den bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment, indem es dort seinen Marktanteil erhöht.
  • Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit den bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment, indem es dort seinen Marktanteil erhöht.
  • Produktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die Marktsegmente, in denen es bereits aktiv ist.
  • Diversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte.


Die von Ansoff beschriebenen Strategien lassen sich auch auf Geschäftsgründungen im gemeinnützigen Kontext übertagen.

Marktdurchdringung

In der klassischen Form ist das Ziel der Marktdurchdringung, den Marktanteil der Organisation in ihrem Segment zu erhöhen und eine bessere Auslastung der Angebote zu erreichen. Im gemeinnützigen Kontext kann die Orientierung an bestehenden Zielgruppen und Produkten darüber hinaus bedeuten, für bislang unentgeltlich zur Verfügung gestellte Leistungen nunmehr Entgelte zu veranschlagen. Dies trifft natürlich nicht immer auf Begeisterung innerhalb der Organisation und bei den Klient/innen, kann aber neben dem Einnahmeeffekt den wahrgenommenen Wert der Angebote und das Engagement ihrer Nutzer/innen steigern (so hat etwa ein Lehrgang mit geringer Teilnahmegebühr durch die Investition der Teilnehmenden in der Regel einen größeren wahrgenommenen Nutzen, als eine kostenlose Schulung). Gute Möglichkeiten für Strategien der Marktdurchdringung finden sich im Kultur- und Bildungsbereich.

Symbol: »Tipp« (eine stilisierte Glühbirne)

Die Gefahr, zahlungskräftige Zielgruppen dabei bevorzugt zu behandeln, kann durch ein »sliding scale«-Modell verringert werden, bei dem der Preis für die angebotene Leistung mit den finanziellen Möglichkeiten der Kunden variiert.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Der JugendBildung e.V. bietet einen eintägigen Computerkurs für Jugendliche an. Bislang wurde dieser Kurs kostenlos angeboten und über Fördermittel finanziert. Stattdessen nimmt der Verein von den 15 Teilnehmer/innen nun einen Beitrag von je 15 Euro. Die Kursleiterin erhält ein Honorar von 150 Euro, die verbleibenden 75 Euro fließen in Werbung und in die Verwaltung des Trägers. Das Angebot ist somit voll kostendeckend, liegt aber dennoch preislich deutlich unterhalb des kommerziellen Niveaus. Der bisher eingesetzte Zuschuss kann nun in anderen Programmbereichen verwendet werden.

Produktentwicklung

Insbesondere im Sozialbereich besteht oft nicht die Möglichkeit, Programmangebote kostendeckend zu gestalten, da der Bedarf nach Leistungen nicht durch Kaufkraft untermauert ist und viele Leistungen andernorts kostenlos zu haben sind. In diesem Fall ist zu untersuchen, ob eine der bestehenden Zielgruppen des Trägers möglicherweise als Kundenkreis für andere entgeltliche Angebote in Frage kommt. Die besondere Nähe eines Trägers zu seinen Klient/innen ermöglicht es ihm dabei manchmal, maßgeschneiderte und attraktive Angebote zu machen.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Der JugendBildung e.V. kann im Programmangebot für sozialschwache Jugendliche nicht kostendeckend arbeiten, da für die Zielgruppe selbst 15 Euro als Kursgebühr nicht tragbar sind. Um diesen Bereich querzufinanzieren, überlegt das Team, an welcher Stelle mit dem bestehenden Inventar Geld erwirtschaftet werden kann. Im Gespräch mit den Jugendlichen stellt sich heraus, dass sie nicht unerhebliche Summen für Internet und Netzwerkspiele ausgeben. Durch die Einrichtung eines von 15–18h geöffneten Internet- und Spielecafés, bei dem die Jugendlichen pro Stunde 2 Euro zahlen, wird monatlich eine Summe von 600 Euro erwirtschaftet – genug, um die Dozentin für den wöchentlichen Computerkurs zu bezahlen.

Markterschließung

Sofern die etablierten Zielgruppen insgesamt nicht »kaufkräftig« (oder kaufwillig) sind, besteht auch die Möglichkeit, die bestehenden Produkte an andere Kundenkreise zu vermarkten. Dabei hilft der Kontaktvorhof der Organisation, Zugänge zu externen Zielgruppen herzustellen. Auch Kundenkreise, die den Bezugsgruppen des Trägers ähnlich sind, können sich als Zielgruppen für den Geschäftsbetrieb eignen, weil die Kenntnis des jeweiligen Milieus bereits einen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Obwohl das Internetcafé beständig Geld für die Bildungsarbeit einspielt, befindet das Team des JugendBildung e.V., dass der Aufwand für Betreuung und Wartung in Anbetracht der geringen finanziellen Rückflüsse aus dem Projekt unverhältnismäßig hoch ist. Daher wird nach neuen Geschäftsfeldern gesucht, und zwar solchen mit kaufkräftigen Abnehmern. Versuchsweise bietet der Verein einem mittelständischen Unternehmen Mitarbeiterschulungen in seinen Räumlichkeiten an. Für einen Veranstaltungstag werden hier pauschal 1000 Euro veranschlagt, wovon 250 Euro an eine entsprechend qualifizierte Lehrkraft gezahlt werden und die restlichen 750 Euro den gemeinnützigen Bereich querfinanzieren.

Diversifikation

Schließlich kann es auch sein, dass weder die etablierten Zielgruppen, noch die bestehenden Angebote für eine Eigenmittel-Erwirtschaftung der Organisation in Frage kommen. In diesem Fall bietet es sich an, Geschäftsfelder zu suchen, die sowohl neue Produkte, als auch neue Märkte erschließen. Diversifikation bedeutet dabei, die Gewinnchancen, allerdings auch die Risiken eines Fehlschlages zu erhöhen.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Das JugendBildung e.V. Team merkt bald, dass der Markt für Computerkurse derart hart umkämpft ist, dass der Aufwand für Auftrags-Akquise unverhältnismäßig hoch ist. Da das Gewinnpotential im Firmenkundenbereich dennoch lockt, sucht das Team nach einer lukrativen Marktlücke für einen ausgelagerten Geschäftsbetrieb. Nach einiger Recherche wird beschlossen, Recherche- und Databasing-Dienstleistungen an Unternehmen zu vermarkten. Hierfür nimmt der Verein auf Honorarbasis zwei IT-Fachkräfte unter Vertrag, die jeweils 1000 Euro im Monat erhalten. Zusätzlich fallen rund 500 Euro im Monat an Büro und Sachkosten an. Wenn alles nach Plan läuft, nimmt der Geschäftsbetrieb 5000 Euro im Monat mit seinen Dienstleistungen ein, macht also 2.500 Euro Gewinn, mit denen die Jugendarbeit finanziert werden kann. Wenn keine Aufträge hereinkommen, macht der Verein mit dem Betrieb 2.500 Euro minus im Monat. Da es eine Weile dauert, bis die nötige Produktkompetenz und der Bekanntheitsgrad auf dem Markt erreicht ist, rechnet das Team mit einer Anschubphase von mindestens 12 Monaten, also einer Startinvestition von 6.000 Euro.

Risiko

Jede der vier skizzierten Strategien kann bei einer Geschäftsgründung die richtige sein. Einer der grundlegenden Unterschiede zwischen ihnen ist dabei der Risikograd. Während die Marktdurchdringung (alt-alt) mit dem geringsten Risiko, oft aber auch mit geringem Gewinnpotential verbunden ist, birgt die Diversifikation (neu-neu) unzweifelhaft das höchste Risiko und verspricht unter Umständen die höchsten Gewinne. Bei den beiden anderen Strategien ist das Verhältnis ausgewogener, wobei die Markterschließung allgemein als riskanter beurteilt wird als die Produktentwicklung, da Know-how einfacher einzukaufen ist als Zielgruppenzugänge.