Verankerte Entwicklung

Seite 2: Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Markterschließung

Marktdurchdringung

In der klassischen Form ist das Ziel der Marktdurchdringung, den Marktanteil der Organisation in ihrem Segment zu erhöhen und eine bessere Auslastung der Angebote zu erreichen. Im gemeinnützigen Kontext kann die Orientierung an bestehenden Zielgruppen und Produkten darüber hinaus bedeuten, für bislang unentgeltlich zur Verfügung gestellte Leistungen nunmehr Entgelte zu veranschlagen. Dies trifft natürlich nicht immer auf Begeisterung innerhalb der Organisation und bei den Klient/innen, kann aber neben dem Einnahmeeffekt den wahrgenommenen Wert der Angebote und das Engagement ihrer Nutzer/innen steigern (so hat etwa ein Lehrgang mit geringer Teilnahmegebühr durch die Investition der Teilnehmenden in der Regel einen größeren wahrgenommenen Nutzen, als eine kostenlose Schulung). Gute Möglichkeiten für Strategien der Marktdurchdringung finden sich im Kultur- und Bildungsbereich.

Symbol: »Tipp« (eine stilisierte Glühbirne)

Die Gefahr, zahlungskräftige Zielgruppen dabei bevorzugt zu behandeln, kann durch ein »sliding scale«-Modell verringert werden, bei dem der Preis für die angebotene Leistung mit den finanziellen Möglichkeiten der Kunden variiert.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Der JugendBildung e.V. bietet einen eintägigen Computerkurs für Jugendliche an. Bislang wurde dieser Kurs kostenlos angeboten und über Fördermittel finanziert. Stattdessen nimmt der Verein von den 15 Teilnehmer/innen nun einen Beitrag von je 15 Euro. Die Kursleiterin erhält ein Honorar von 150 Euro, die verbleibenden 75 Euro fließen in Werbung und in die Verwaltung des Trägers. Das Angebot ist somit voll kostendeckend, liegt aber dennoch preislich deutlich unterhalb des kommerziellen Niveaus. Der bisher eingesetzte Zuschuss kann nun in anderen Programmbereichen verwendet werden.

Produktentwicklung

Insbesondere im Sozialbereich besteht oft nicht die Möglichkeit, Programmangebote kostendeckend zu gestalten, da der Bedarf nach Leistungen nicht durch Kaufkraft untermauert ist und viele Leistungen andernorts kostenlos zu haben sind. In diesem Fall ist zu untersuchen, ob eine der bestehenden Zielgruppen des Trägers möglicherweise als Kundenkreis für andere entgeltliche Angebote in Frage kommt. Die besondere Nähe eines Trägers zu seinen Klient/innen ermöglicht es ihm dabei manchmal, maßgeschneiderte und attraktive Angebote zu machen.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Der JugendBildung e.V. kann im Programmangebot für sozialschwache Jugendliche nicht kostendeckend arbeiten, da für die Zielgruppe selbst 15 Euro als Kursgebühr nicht tragbar sind. Um diesen Bereich querzufinanzieren, überlegt das Team, an welcher Stelle mit dem bestehenden Inventar Geld erwirtschaftet werden kann. Im Gespräch mit den Jugendlichen stellt sich heraus, dass sie nicht unerhebliche Summen für Internet und Netzwerkspiele ausgeben. Durch die Einrichtung eines von 15–18h geöffneten Internet- und Spielecafés, bei dem die Jugendlichen pro Stunde 2 Euro zahlen, wird monatlich eine Summe von 600 Euro erwirtschaftet – genug, um die Dozentin für den wöchentlichen Computerkurs zu bezahlen.

Markterschließung

Sofern die etablierten Zielgruppen insgesamt nicht »kaufkräftig« (oder kaufwillig) sind, besteht auch die Möglichkeit, die bestehenden Produkte an andere Kundenkreise zu vermarkten. Dabei hilft der Kontaktvorhof der Organisation, Zugänge zu externen Zielgruppen herzustellen. Auch Kundenkreise, die den Bezugsgruppen des Trägers ähnlich sind, können sich als Zielgruppen für den Geschäftsbetrieb eignen, weil die Kenntnis des jeweiligen Milieus bereits einen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Obwohl das Internetcafé beständig Geld für die Bildungsarbeit einspielt, befindet das Team des JugendBildung e.V., dass der Aufwand für Betreuung und Wartung in Anbetracht der geringen finanziellen Rückflüsse aus dem Projekt unverhältnismäßig hoch ist. Daher wird nach neuen Geschäftsfeldern gesucht, und zwar solchen mit kaufkräftigen Abnehmern. Versuchsweise bietet der Verein einem mittelständischen Unternehmen Mitarbeiterschulungen in seinen Räumlichkeiten an. Für einen Veranstaltungstag werden hier pauschal 1000 Euro veranschlagt, wovon 250 Euro an eine entsprechend qualifizierte Lehrkraft gezahlt werden und die restlichen 750 Euro den gemeinnützigen Bereich querfinanzieren.