Der »Kultur-Clash«

In nahezu allen untersuchten Fällen steht die Spannung zwischen der gemeinnützigen und der unternehmerischen Logik bei der Analyse kritischer Punkte an erster Stelle. Der »Kultur-Clash« spannt sich dabei nicht nur zwischen den Polen »Ideal« und »Markt« auf, sondern spielt sich im Dreieck von ideeller, marktbezogener und staatlich-bürokratischer Logik ab, da sich die gemeinnützige Organisationskultur nicht nur aus dem Milieu der »ideellen Szene«, sondern auch aus dem zum Teil übernommenen bürokratischen Denkmodell der Verwaltung speist. Die Unterschiede dieser Muster zur unternehmerischen Kultur bestimmen dabei das Potential an Reibung, das beim Aufbau von Geschäftsbetrieben in einer gemeinnützigen Organisation entsteht.

Die »Immun-Reaktion« des gemeinnützigen Organismus gegen ein unternehmerisches Projekt nimmt in dem Maße zu, wie das Projekt in der Organisation als Fremdkörper wahrgenommen wird, sich also nicht aus einem transparenten inneren Prozess heraus entwickelt hat. Das gleichzeitige Auftreten von »Antikörpern« aus der Sphäre der ideellen Szene (z.B. Vorbehalte gegen Kommerzialisierung) und des Verwaltungsdenkens (z.B. Vorbehalte gegen unternehmerische Risiken) ist dabei vorprogrammiert.

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Exkurs: Intermediäre Organisationen – Neben dem (ökonomisch geprägten) Begriff des »Nonprofit-Bereichs« und dem (soziologisch geprägten) Begriff des »Dritten Sektors« spielt seit einiger Zeit auch das politisch akzentuierte Konzept des »Intermediären Bereichs« von Adalbert Evers (1990) eine wichtige Rolle.

Die folgende Zusammenstellung gibt eine kurze Übersicht, in welchen Bereichen Konflikte zu erwarten sind, und wo sich kulturelle Brücken von einer Sphäre in die andere schlagen lassen.

  • Struktur: Während in der Sphäre der Gemeinschaft informelle Zusammenhänge vorherrschen, die auf sozialen Netzwerken aufbauen, sind im staatlichen wie auch im Unternehmensbereich Formalstrukturen als Organisationsform dominant. Der mit dem Aufbau von Geschäftsbetrieben verbundene Marktimpuls passt insofern strukturell mit dem bürokratischen Kulturanteil gemeinnütziger Träger zusammen. Dennoch kann die Geschäftsgründung von der Flexibilität und Ressourcenvielfalt informeller Strukturen profitieren.
  • Aufgabenspezialisierung: Ein weiterer Bereich, in dem sich bürokratische und marktbezogene Logik treffen, ist die Aufgabenspezialisierung. Während in der Sphäre der Gemeinschaft eine hohe Aufgabendiffusion herrscht, in der Beteiligte multiple, oder gar universelle Rollen einnehmen, herrscht in der bürokratischen und unternehmerischen Logik eine hohe Aufgabenspezialisierung vor. Aus diesen unterschiedlichen Anforderungen ergibt sich oft ein Konflikt zwischen Universalisten und Spezialisten beim Aufbau von Geschäftsbetrieben.
  • Risikobezug: Die Risiko-Einstellung ist einer der Punkte, in dem die marktbezogene Logik mit den Logiken von Gemeinschaft und Bürokratie am stärksten auseinanderfällt. Während im Bereich der Bürokratie ein Risikotabu herrscht, das sich aus dem Gebot der Stabilität und Planbarkeit herleitet, ist der informelle Bereich oft von Risikoaversion geprägt, die sich aus kollektiven Abstimmungsprozessen ergibt. Unternehmerisches Handeln ist im Gegensatz dazu auf riskante Entscheidungen angewiesen, da der Gewinn vom Risiko lebt.
  • Motivation:  Ein grundlegender Unterschied zwischen den Sphären findet sich im Bereich der Motivation. Während das Klischee vom Altruismus im Nonprofitbereich und Egoismus im Profitbereich ohne Zweifel zu kurz greift, lässt sich sagen, dass die ideelle Szene zu einem hohen Grad von der Eigenmotivation der Beteiligten (»intrinsische Motivation«) lebt, während in der Marktlogik jenseits des unternehmerischen Eigeninteresses Anreizsysteme zwischen den Interessen von Organisation und Individuum vermitteln (und so die »extrinsische Motivation« stärken). Anreizsysteme sind auch in der bürokratischen Sphäre verbreitet, allerdings setzt die bürokratische Logik gleichzeitig auf Pflichterfüllung.
  • Zielsystem: Auch wenn die Gewinnmaximierung in der unternehmerischen Logik nicht immer das einzige Ziel ist, nimmt sie doch eine dominante Stellung im Zielsystem marktwirtschaftlicher Unternehmen ein. Demgegenüber sind sowohl in der Gemeinschaft als auch in der staatlichen Sphäre multidimensionale Zielsysteme vorherrschend, in denen ideelle bzw. sachbezogene Ziele überwiegen. Diese Reibung kann aufgelöst werden, indem die Gewinnmaximierung bei Modellen der Eigenmittel-Erwirtschaftung zum abhängigen Ziel im Rahmen der Förderung ideeller Organisationsziele wird.
  • Planung: Ein wichtiger Reibungspunkt bei der Marktorientierung von Nonprofit-Organisationen liegt in der Planungspraxis. Während in der ideellen Szene meist eine kurzfristige oder Ad-hoc-Planung vorherrscht, hat sich bei vielen Organisationen im Nonprofit-Bereich durch die Ausrichtung auf staatliche Förderprogramme eine Planungs- und Evaluationsdisziplin eingestellt, die auf Jahresschritten aufbaut. Demgegenüber ist langfristige Planung, die im Marktbereich oft das Rückgrat der Unternehmensstrategie darstellt, hier eher die Ausnahme. Auch das quartalsmäßige Controlling ist für die meisten Nonprofits Neuland. Während sich entsprechende Mechanismen aus dem Unternehmensbereich relativ einfach übernehmen lassen, ändern sich Denkmodelle (und damit einhergehend dominante Zeithorizonte) wesentlich schwerfälliger.
  • Entscheidung: Hierarchiebildung ist eines der problematischen Dauerthemen im Nonprofit-Bereich. Im ideellen Bereich ist ein Hierarchietabu verbreitet, das oft die von Freeman in der »Tyrannei der Strukturlosigkeit« beschriebenen informellen Führungsstrukturen befördert, in denen Macht nicht mehr durch Verantwortlichkeit (»accountability«) balanciert wird. Gleichzeitig sind in der Sphäre der Gemeinschaft auch gut funktionierende kollektive und partizipative Führungsmodelle zu finden. Dabei herrschen neben spontanen Einzelentscheidungen oft kollektive »bottom up«-Prozesse vor, die durch die umfangreiche Perspektivenabstimmung in der Regel viel Zeit in Anspruch nehmen. Demgegenüber sind Hierarchien für die Logik der Bürokratie konstitutiv. Während im Unternehmensbereich zunehmend von flachen Hierarchien und partizipativen Strukturen die Rede ist, ist die Realität auch hier immer noch stark hierarchisch bestimmt. So findet sich in diesem Aspekt eine relativ breite Andockfläche zwischen marktbezogener und bürokratischer Logik. Allerdings sind Entscheidungen in bürokratisch dominierten Organisationen durch Verfahrensschleifen und Rückbindungen meist wesentlich langwieriger als die schnellen »top-down«-Entscheidungen im Unternehmensbereich. Aus diesem Grunde ruft das Tempo des Marktes oft Unbehagen sowohl aus der Ecke der ideellen als auch der bürokratischen Sphäre in Nonprofit-Organisationen hervor.

Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die genannten Aspekte. Die schattierten Felder zeigen dabei Anknüpfungspunkte zwischen den drei Sphären auf.

Gemeinschaft (ideelle Logik) Staat (bürokratische Logik) Markt (unternehmerische Logik)
Informelle Strukturen dominant Formalstruktur dominant Formalstruktur dominant, aber Flexibilität gefragt
Universalismus / Aufgabendiffusion Extreme Aufgaben-spezialisierung Aufgabenspezialisierung
Risikoaversion in kollektiven Prozessen Risikotabu als Stabilitätsgarant Risiko konstitutiv für Handeln
Hohe Eigenmotivation Pflichterfüllung und Motivierung über Anreize Motivierung über Eigeninteresse und Anreize
Primat ideeller Ziele (multidimensionales Zielsystem) Primat von Sachzielen (multidimensionales Zielsystem) Primat der Gewinnmaximierung (meist eindimensionales Zielsystem)
Kurzfristige Planung Planung in Jahresschritten Langfristige strategische Planung mit Quartalskontrolle
Vorwiegend langsame kollektive oder partizipative Entscheidungen Langsame hierarchische Entscheidungen Vorwiegend schnelle hierarchische Entscheidungen

Während die Grenze zwischen den Sphären oft mitten durch die Köpfe der Beteiligten verläuft, finden sich regelmäßig auch Akteure, die einzelne Sphären in ihrer Reinform verkörpern, und sich im Prozess als »Ideelle«, »Bürokraten« oder »Unternehmer« profilieren. Dabei droht das Auseinanderbrechen und die Abwanderung aus der Organisation aufgrund des Kultur-Clashs aus allen drei Ecken. Für jeden der drei Typen ist dabei ein anderes Thema entscheidend und muss geklärt werden, um die Vorbehalte zu überwinden.

Die Bürokraten

Die »Bürokraten« sind die berühmten (und nicht immer beliebten) Buchhalter/innen und Kassenwarte, oft auch Leitungspersonen, die die Anschlussstelle zu den formalen Bezugssystemen der Organisation (Behörden und Geldgebern) bilden und beständig Struktur ins Chaos der Organisation bringen. Einer Geschäftsgründung stehen die Bürokraten meist aufgrund der mit ihr verbundenen Risiken skeptisch gegenüber, was im Lichte ihrer Haftungsverantwortung oft berechtigt ist. Ihre Rolle als »Advocatus Diaboli« kann dabei in der Startphase als Bremse für allzu schnelle Schüsse und überoptimistische Prognosen wichtig sein. Zu ihrer Überzeugung sind Prüfprozesse notwendig, die nicht nur den möglichen Nutzen einer Gründung, sondern vor allem die Möglichkeiten der Risikominimierung in den Fokus nehmen. Verschließt sich die Skepsis der Bürokraten allerdings dem unternehmerischen Konzept per se, werden sie zur Dauerbremse und es kann zur Spaltung des Teams kommen.

Die Ideellen

Die »Ideellen« sind die sozial oder politisch motivierten Aktivisten der Organisation. Oft sind sie Teil der Gründergeneration, in jedem Fall gehören sie meist zur informellen Führung und sind Motoren der ideellen Arbeit. Geschäftsgründungen lehnen sie häufig ab, weil sie in ihnen die Gefahr der Kommerzialisierung des Trägers und der Vernachlässigung seiner ideellen Ziele sehen. Da »Ideelle« meist stark engagiert sind und oft Kontakte und Kompetenzen haben, die für die ideelle Programmarbeit des Trägers wichtig sind, ist es für die Organisation ein schwerer Schlag, wenn sie das Feld räumen. Daher ist es wichtig, sie in den Gründungsprozess einzubeziehen, auch wenn dies manchmal unbequem und langwierig erscheint. Zu ihrer Überzeugung muss klar gestellt werden, dass die Geschäftsgründung in erster Linie die Erreichung der ideellen Ziele der Organisation stärken soll und keinen Selbstzweck darstellt. Bisweilen kochen die ideologischen Fronten jedoch so hoch, dass »Ideelle« bei der Durchsetzung einer Gründung trotz allem die Organisation verlassen, um ihre Ziele in einem anderen Rahmen umzusetzen.

Die Unternehmer

Unternehmer-Typen gibt es in jeder Organisation. Sie sind – wie die »Ideellen« – Macher, die der Organisation Energie und wichtige Impulse geben können. Oft sind es die »Unternehmer«, die Geschäftsgründungen vorschlagen und als »Champions« vorantreiben. Dabei reiben sie sich häufig mit den Bürokraten, bis hin zur leidenschaftlichen persönlichen Feindschaft. In einer (kollektiv oder hierarchisch) kontrollierten Umwelt fühlen sich »Unternehmer« nicht besonders wohl. Daher kommt es mitunter vor, dass sie die Organisation verlassen, wenn sie sich mit ihren Ideen ausgebremst fühlen oder das Gefühl haben, dass sie die Geschäftsidee alleine besser umsetzen können. Wichtig ist bei ihrer Einbindung, dass Einflusssphären, Anerkennung und materielle Beteiligung beim Projekt geklärt werden.

Wege aus dem Kultur-Clash

Ein zentraler Moment bei der Überwindung des Kultur-Clashs ist die Erkenntnis, dass sowohl die »Ideellen«, als auch die »Bürokraten« und die »Unternehmer« ihren Platz und ihre wichtige Rolle im Prozess der Geschäftsgründung haben, da sie jeder für sich einen wichtigen Prüfstein des Erfolgs kontrollieren: Die »Ideellen« in Bezug auf die Frage, ob der Geschäftsbetrieb die ideellen Ziele des Trägers tatsächlich fördert oder sich zum Selbstzweck entwickelt hat; die »Bürokraten« in Bezug auf die Frage, ob die Risiken des Geschäftsbetriebs, hinreichend entschärft sind; und die »Unternehmer« in Bezug auf die Frage, ob der Geschäftsbetrieb optimal aufgestellt ist, um seinen betriebswirtschaftlichen Zielen gerecht zu werden.

Jenseits dieser Erkenntnis bieten sich als Auswege aus dem Kultur-Clash strukturelle Lösungen aus dem Bereich der Organisationsentwicklung und personenbezogene Lösungen aus dem Bereich der Personalentwicklung an.

Im strukturellen Bereich kann die Spannung durch lose Kopplung der beiden Systeme entschärft werden. Lose Kopplung liegt zum Beispiel vor, wenn Geschäftsbetriebe ausgelagert und eigenständig geführt werden (ohne dabei gänzlich unabhängig vom Träger zu sein) oder wenn einzelne Abteilungen innerhalb einer Organisation unterschiedliche Leitungs- oder Vergütungssysteme haben. Insbesondere beim Thema Vergütung ist jedoch Sensibilität gefragt: Ob die Existenz verschiedener Tarife unter einem Dach mehr Reibung verursacht, als gleiche Bezahlung bei unterschiedlichen Anforderungen, ist im Einzelfall abzuwägen.

Im Bereich der Personalentwicklung sind drei Zielebenen zu unterscheiden, auf denen kulturelle Spannungen aufgefangen und bearbeitet werden können. Auf der Ebene der Organisation kann eine starke gemeinsame Kultur als Integrationsrahmen für die unterschiedlichen Logiken der Einflusssphären wirken. Bekanntermaßen lassen sich zwar Organisationskulturen nicht ganz einfach beeinflussen, dennoch kann einiges getan werden, um eine gemeinsame Identifikation herzustellen. Dabei ist darauf zu achten, dass die gemeinsame Kultur den ideellen Anspruch des Trägers widerspiegelt, aber dennoch keine Kopie der bereits im ideellen Bereich bestehenden Kultur ist. Die Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes kann hier helfen. Ebenso wichtig ist allerdings gemeinsam Ge- und Erlebtes in Teambildungsprozessen.

Als Lösung auf Ebene der Interaktion besteht die Möglichkeit zur Förderung der interkulturellen Kompetenz von Mitarbeiter/innen beider Bereiche. Hierbei sollten das Verständnis der Perspektive der jeweils anderen Seite, die Wertschätzung ihres spezifischen Beitrags zu den Organisationszielen und die Kommunikationsfähigkeit zwischen den beiden Seiten im Zentrum stehen. Möglichkeiten, dies zu erreichen sind Workshops zum Erwartungs- und Perspektivenaustausch, »Job Shadowing«-Programme, bei denen Mitarbeiter/innen aus einem Bereich ihren Kolleg/innen aus dem jeweils anderen für eine bestimmte Zeit im Arbeitsalltag begleiten, und gemischte Projekt- und Arbeitsgruppen zu Themen mit übergreifendem Koordinationsbedarf oder Potential von Synergien (etwa gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit, Raum- und Betriebsmittelnutzung oder kooperative Produktentwicklung).

Letztendlich kann Personalentwicklung zur Entschärfung kultureller Spannungen auch auf individueller Ebene ansetzen. Hier steht insbesondere die integrierende Führungsebene, also Personen, die sowohl ideelle als auch wirtschaftliche Organisationseinheiten oder Aktivitäten leiten, im Mittelpunkt. Gefragt ist vor allem »Schnittstellen-Kompetenz«, also die Fähigkeit in beiden Bereichen kompetent und authentisch zu handeln und zwischen ihren unterschiedlichen Anforderungen zu vermitteln. Entsprechende fachliche und soziale Kompetenz kann in der Regel nicht schnell erlernt werden, sondern wächst mit der Erfahrung und muss zunächst durch die sorgfältige Auswahl geeigneter Personen garantiert werden.