Entwicklungsstörungen

Während sich der Kultur-Clash wie ein roter Faden durch die Entwicklung von Geschäftsbetrieben im gemeinnützigen Kontext zieht, können sich beim Aufbau auch in jedem einzelnen Schritt Fehlentwicklungen ergeben, die sich auch auf den späteren Verlauf auswirken. Im Folgenden sind zehn Punkte benannt, die in den einzelnen Prozessphasen zu Stolpersteinen werden können.

1. Unrealistische Ziele und Erwartungen

Im Entscheidungsprozess um die Geschäftsgründung kann bereits der Same des Misslingens angelegt sein, wenn der Prozess auf unrealistischen Zielstellungen fußt. Oft ist das einzige Motiv der Gründung die Erwirtschaftung von Eigenmitteln. Mit dieser einseitigen Betonung des finanziellen Nutzens werden bei Team und Mitgliedern Erwartungen geweckt, die unter Umständen nicht erfüllt werden können. So wird etwa die Erwartung, dass ein Betrieb innerhalb der ersten Jahre bereits als »Cash Cow« gemolken werden kann, in der Regel enttäuscht. Finanzielle Vorteile können zwar durchaus eintreten, ebenso zentral sollten bei der Entscheidung aber die nicht-monetären Auswirkungen des Geschäftsbetriebes sein. Werden entsprechende Ziele nicht formuliert, stellt sich der Nutzen aufgrund entsprechender Konstruktion des Geschäftsbetriebs oft auch nicht ein.

2. Top-Down-Prozess

Ein weiterer Stolperstein in der Entscheidungsphase ist die fehlende Einbeziehung der Bezugsgruppen. Oft werden strategische Entscheidungen im engsten Kreis von Vorstand und Geschäftsführung getroffen. Durch diese »top-down« -Planung kommt es häufig zum »Versanden« oder »Auflaufen« von Projekten. Prozesse, die mit viel Energie von oben begonnen werden, verlieren dabei bereits in der ersten Umsetzungsstufe an Kraft, da sich kein Gefühl der Teilhabe an der Basis einstellt. Oft führt ein Top-Down-Beschluss allerdings auch zu offenem Konflikt, da eine Geschäftsgründung das mikropolitische Klima der Organisation derart stört, dass Widerstände vorprogrammiert sind. Im Extremfall kann ein »durchgedrücktes« Projekt sogar zur Spaltung der Organisation führen, bei der die Organisation wie oben beschrieben in drei Teile bricht. Um diese Effekte zu verhindern, ist eine breiter Kommunikationsprozess in der Organisation notwendig. Wichtig ist dabei auch, dass die Eigeninteressen der Führung in diesem Prozess weitgehend geklärt und ggf. neutralisiert sind.

3. Fehlende Innenschau

Bei der Bestimmung des Geschäftsfeldes ist darauf zu achten, dass die Ressourcenanalyse ernst genommen wird. Ein häufiger Fehler ist, dass Träger sich nicht an ihren Stärken orientieren, sondern einfach ein funktionierendes Geschäftsmodell vom Markt kopieren. Solche »Me-too« -Strategien sind zum Scheitern verurteilt, wenn der neue Betrieb den etablierten Anbietern gegenüber keine Wettbewerbsvorteile und kein abgrenzbares Profil hat. Die Nutzung der Ressourcen und die Passung der ideellen Ziele mit dem Profil des Geschäftsbetriebs sind dabei auch wichtig, um vom finanziellen Erfolg am Markt unabhängiger zu sein.

4. Zu enge Zielgruppen

Mitunter tun sich Planungsteams schwer, neben der primären Zielgruppe des Trägers weitere Kreise zu identifizieren, die als Kunden des Geschäftsbetriebs in Frage kommen. Somit versuchen viele Träger, ihre Produkte an die Zielgruppen der ideellen Arbeit zu verkaufen, die oft nur geringes Einkommen haben. Träger unterschätzen dabei meist die Kosten für Produktion und Marketing und überschätzen die Kundenzahl, sodass die Produkte zu billig angeboten werden. Dies ist um so schlimmer, wenn die Zielgruppe (bzw. die Marktnische) zu eng definiert wird, also auch die Wachstumsperspektive begrenzt ist. Es sollte daher immer auch geprüft werden, ob andere Stakeholder des Trägers, Gruppen, die ihnen ähnlich sind, oder ganz neue Kundenkreise als Zielgruppen in Frage kommen.

5. Introversion

Eine bekannte Qualität der gemeinnützigen Szene ist, dass sie von relativ dichten Netzwerken lebt. Je homogener diese Netzwerke sind, desto eher laufen die Akteure Gefahr, die Realität der Szene als einzige Realität zu sehen. Diese »Introversion« führt mitunter dazu, dass es schwer fällt, aus der Perspektive des Kunden zu denken. Darüber hinaus wird oft die Funktionsweise des gemeinnützigen Bereichs auf den Geschäftsbetrieb übertragen. So verwechseln viele Planer zum Beispiel Bedarf mit Nachfrage. Während im gemeinnützigen Bereich in der Regel mit Bedarfen operiert wird, ist für den wirtschaftlichen Bereich die Nachfrage entscheidend, da ein Bedarf ohne Kaufkraft nicht zum Geschäft beiträgt. Es ist daher sinnvoll, bei der Marktanalyse und im gesamten Prozess der Geschäftsplanung auch Personen von außerhalb der Szene einzubinden.

6. Normative Sicht

Ein der Introversion verwandtes Problem ist die normative Sicht, durch die Planer im Urteil über ihr eigenes Produkt geblendet werden. Manchen Organisationen scheint ihre Mission so heilig, dass sie meinen, Kunden würden ihre Produkte allein deswegen sofort kaufen. Dies trifft für einmalige Käufe mitunter zu, allerdings ist mit einer langfristigen Nachfrage nur dann zu rechnen, wenn das Produkt die Qualitätserwartung der Kunden befriedigt. So kann es zum Beispiel bei einer schlecht gemachten Stadtteilzeitung zu einer Reihe von Einmalkäufen kommen, die den Charakter von Spenden haben, ein Abonnement wird aber eher die Ausnahme sein.

7. Zu enge Kopplung

Ein häufiger Konstruktionsfehler ist die zu enge Kopplung des Geschäftsbetriebs an den gemeinnützigen Träger. Die enge Bindung ergibt sich dabei entweder aus der Not, weil für eine Auslagerung des wirtschaftlichen Bereichs nicht genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen, oder sie entspringt der Angst des Trägers vor Kontrollverlust, da befürchtet wird, der Betrieb könnte sich ohne die enge Anbindung verselbständigen. Die enge Kopplung bindet den ideellen und wirtschaftlichen Bereich an einen gemeinsamen Kompromissrahmen und verhindert so »lokale Lösungen« . So ist ein einheitlicher Managementstil und ein einheitliches Vergütungssystem in Anbetracht der unterschiedlichen Arbeitskontexte in den Bereichen nicht immer sinnvoll. Reibungen und Konflikte, die sich aus den unterschiedlichen Kulturen und Anforderungen der beiden Bereiche entwickeln, werden dabei in eng gekoppelten Systemen nicht gegeneinander abgefedert. Letztendlich bedingt enge Kopplung auch nach außen einen Konflikt, da sich die Organisation ihren verschiedenen Kunden- und Anspruchsgruppen gegenüber mit je anderer Fassade zeigen muss: Kunden im wirtschaftlichen Bereich gegenüber muss sie ein unternehmerisches Gesicht zeigen und wirtschaftlichen Erfolg ausstrahlen; Förderern und Spendern gegenüber muss sie dagegen ein ideelles Gesicht zeigen und Bedürftigkeit signalisieren.

8. Zu lose Kopplung

Neben der zu engen Kopplung besteht auch die Gefahr der zu losen Kopplung. Sie ist in der Regel dort zu finden, wo Geschäftsbetriebe mit dem primären Ziel gegründet werden, Geld zu erwirtschaften. Sie kann auch durch eine Verselbständigung des ausgelagerten Betriebs zustande kommen, wenn dieser von Akteuren geleitet wird, die ihre eigenen Interessen verfolgen. Übermäßig lose Kopplung bewirkt, dass die Ressourcen des gemeinnützigen Trägers im Geschäftsbetrieb nicht als Wettbewerbsvorteile genutzt werden können. Zudem geht die Möglichkeit zur strategischen Steuerung der beiden Organisationen verloren und es entsteht Redundanz. Um Verbindlichkeit in lose gekoppelten Systemen zu wahren ist es wichtig, dass die Geschäftsführung des Betriebs nicht nur hinter den ideellen Zielen des Trägers steht, sondern auch die Notwendigkeiten und Denkmuster der Kultur im gemeinnützigen Bereich versteht.

9. Zu viel Möglichkeitsdenken

Die Euphorie und Begeisterung, mit der eine Projektidee geboren wird, steht der notwendigen nüchternen Planung einer Geschäftsgründung oft im Wege. So wirkt das Möglichkeitsdenken der »Champions« mitunter als Linse, mit der kritische Punkte in der Wahrnehmung des Projektes gefiltert werden. Sofern eine ganze Gruppe der Geschäftsidee zugetan ist, kann es auch zu dem berühmten »Group Think« -Effekt kommen, bei dem durch herrschende Meinung kollektive blinde Flecken entstehen. Viele Projekte werden auf diesem Wege in der Planungsphase »schöngerechnet« . Die Folgen sind überoptimistische Umsatzprognosen, Unterkapitalisierung und unterschätzte Geschäftsrisiken. Zur Vermeidung dieses Effektes ist es sinnvoll, einen Beirat aus Mitarbeiter/innen, Vorstand und externen Fachleuten zu bilden, der die Perspektive der Proponenten kritisch prüft. Unter Umständen bietet sich in Projektteams auch die Rolle eines »Advocatus Diaboli« an, der systematisch die worst-case-Szenarien vertritt.

10. Zu viel kritische Distanz

Das Gegenteil des Möglichkeitsdenkens ist die kritische Distanz. Wie beschrieben hat sie ihren wichtigen Platz im Planungsprozess, allerdings wirkt sie in übertriebener Form oft als Bremse, die schon viele gute Geschäftsideen in die Schublade zurückverbannt hat. Wo Bedenkenträger die Geschäftsplanung dominieren, wird sich in der Regel kein gewinnversprechender Plan formulieren lassen. Die Frage »Was könnte schief gehen?« muss im Sinne eines gewissenhaften Risikomanagements gestellt werden. Es muss jedoch auch klar sein, dass Risiko ein untrennbarer Teil des Wirtschaftens ist und somit nicht vollständig beseitigt werden kann. Da im gemeinnützigen Bereich in der Regel eine starke Risikoaversion oder auch ein Risikotabu herrscht, liegt hier ein grundlegendes kulturelles Problem. Den Bedenken lässt sich in der Regel am besten damit begegnen, dass ein stichhaltiger Plan zur Risikominimierung aufgestellt wird. Irreversible Investitionen sollten dabei nur schrittweise gemacht und an ein rigoroses Controlling geknüpft werden, bei dem klare Kriterien für Entscheidungen definiert sind.