Abwägen der Argumente

In den meisten Fällen geht die Initiative zu einer Geschäftsgründung von einer engagierten Person im Träger aus oder entsteht im Gespräch zwischen Einzelnen. Die Rolle dieser Initiatoren ist entscheidend, um das Projekt gegen die natürlichen Widerstände und Trägheitsschwellen in der Organisation zum Leben zu erwecken. Viele Projekte, die in Planungsrunden von oben entstehen, versanden oder laufen auf, weil sich in der Organisation kein Gefühl der Teilhabe einstellt und sich somit keine Energie hinter der Idee formiert. Dennoch muss auch bei einer enthusiastisch vertretenen Initiative gut erwogen werden, welche Gründe für und gegen die Geschäftsgründung sprechen, um realistische Ziele für das Unterfangen abstecken zu können. Dabei sind zunächst zwei grundlegende Fehlannahmen als Motive der Gründung auszuschließen.

Fehlannahme Nr. 1: Geschäftsbetriebe bringen schnelles Geld

Während diese Annahme auf einmalige Verkaufs-Kampagnen möglicherweise zutrifft, ist bei regulären Geschäftsbetrieben mit einer Anlaufzeit von drei bis vier Jahren zu rechnen, bevor überhaupt Überschüsse erwirtschaftet werden. Meist sind dabei auch nach der Startphase die Synergien, die sich im Zusammenspiel der verschiedenen Arbeitsbereiche ergeben, bedeutender als die direkte Querfinanzierung der ideellen Arbeit. Hierbei stellt sich immer die Frage: Kann der Träger eine bessere ideelle Wirkung erzielen, wenn er die Ressourcen, die eine Geschäftsgründung erfordert, anders einsetzen würde? Wie dieses Verhältnis auch aussehen mag – in keinem Fall sind Geschäftsgründungen eine geeignete Strategie, um einen Träger aus akuter Finanzkrise herauszuholen.

Fehlannahme Nr. 2: Geschäftsbetriebe machen unabhängig

Obwohl klar ist, dass Organisationen mit mehreren Standbeinen weniger abhängig von einzelnen Förderern sind als solche, die auf eine Quelle setzen, ist dies nicht mit Unabhängigkeit zu verwechseln. Oft genug stoßen Träger bei ihren Aktivitäten auf dem freien Markt auf einen Handlungsdruck durch Kundschaft und Konkurrenz, der die Beziehung zu den härtesten Geldgebern noch in den Schatten stellt. Diese Fremdbestimmung durch den Markt stellt innerbetrieblich nur eine Verlagerung der Abhängigkeit dar, die die Umsetzung der Organisationsziele nicht unbedingt weniger, sondern vor allem anders beeinträchtigt.

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In einer ersten Diskussionsrunde kann geklärt werden, dass für das sozio-kulturelle Zentrum »Corso« die Gründung eines Tagungshauses kein hinreichender Krisenplan ist. Auch die Vorstellung, dass die Overhead-Struktur des Zentrums mit der Geschäftsgründung »autark« wird, stellt sich bald als Wunschdenken heraus. Der Tagungshausbetrieb ist von so hoher Konkurrenz geprägt, dass Aufbau und Verwaltung des Betriebs mit hoher Wahrscheinlichkeit Energie von den anderen Programmbereichen des Zentrums abziehen werden. Dies muss nicht heißen, dass von der Geschäftsgründung per se abzuraten ist. Die Ziele der Gründung müssen jedoch über das Finanzierungsmotiv hinaus gedacht werden. Kurzfristig sind zudem weitere finanzielle Rettungsmaßnahmen angebracht.

Argumente für die Geschäftsgründung

Trotz der genannten Einschränkungen gibt es viele gute Gründe für den Aufbau von Projekten zur Eigenmittel-Erwirtschaftung. Sie lassen sich grob einteilen in die positive Wirkung auf die ideelle Arbeit, die finanzielle Stärkung der Träger und die Verbesserung ihres Zielgruppenbezugs.

Positive Wirkung auf die ideelle Arbeit

Wo inhaltliche Überschneidungen der ideellen Arbeit mit dem Geschäftsfeld bestehen, liegen die Vorteile für die Gründung entsprechender Projekte auf der Hand. Häufige Überschneidungen zwischen Programmarbeit und Geschäftsbetrieb sind die Ausbildung und Beschäftigung von Klientengruppen, der Absatz inhaltlich profilierter Produkte (etwa Fair-Trade-Ware oder Publikationen der politischen Bildung) und öffentliche Veranstaltungen im Bereich der Sozio-Kultur.

Eine weitere positive Wirkung auf die ideelle Arbeit des Trägers ergibt sich aus dem Zuwachs an Kompetenzen, der mit dem Marktgang einhergeht. Insbesondere in den Bereichen strategische Planung, Marketing, Risiko-Management und Controlling können oft positive Übertragungen in andere Programmbereiche gemacht werden. Zudem gibt der Aufbau eines Geschäftsbereiches Anlass zur Reorganisation des Trägers. Dies kann in Anbetracht des oft »wild gewachsenen« Innenlebens von Nonprofit-Organisationen eine große Chance sein.

Die Erhöhung des Eigenanteils in der Finanzierung bedeutet für einen Träger unzweifelhaft auch eine Verbesserung der Verhandlungsposition gegenüber Zuwendungsgebern. Die Verbreiterung der Ressourcenbasis wird in dem Maße wichtiger, wie Organisationen »Input«-Funktionen im politischen Prozess übernehmen, also etwa Lobbyarbeit oder Interessenvertretung betreiben. Das Problem »intermediärer Organisationen«, bei der Vermittlung zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Interessensphären von einer Seite finanziell abhängig zu sein, ist hinlänglich bekannt und viel diskutiert worden. Der »Wes’ Brot ich ess, des’ Lied ich sing«-Effekt kann allerdings auch jenseits der direkten Abhängigkeit zum Tragen kommen. So sind projektfinanzierte Träger oft gezwungen, zum Erhalt der Organisation ihre Aktivitäten nach den Möglichkeiten des Fördermarktes zu profilieren. Dieser Opportunismus kann dann dazu führen, dass die Träger für ihre satzungsgemäßen Aufgaben keine Zeit und Ressourcen mehr aufbringen können. Ist dagegen eine Basisfinanzierung aus eigenen Mitteln gesichert, kann sich der Träger stärker auf die eigenen Prioritäten konzentrieren und die Interessen seiner Klientel ungetrübter vertreten.

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Der Vorstand des soziokulturellen Zentrums erkennt in der Tagungshausidee trotz der entschärften Anfangseuphorie einige Vorteile für die inhaltliche Arbeit des Trägers. Zum einen können fremdveranstaltete Seminare und Fortbildungen im Tagungshaus auch ins Programmheft des Zentrums aufgenommen werden und bereichern so sein Profil. Zweitens ist abzusehen, dass die bestehenden Programmbereiche im Haus durch den Zuwachs an Marketingkompetenz und betriebswirtschaftlichem Know-how vom Tagungshausbetrieb profitieren können. Drittens nimmt die langfristige Stärkung der Eigenmittelbasis »Druck vom Ruder«, da die geringere Abhängigkeit von der Kommune es dem Zentrum ermöglicht, sich als Bürgervertretung direkter in die Kommunalpolitik einzumischen.

Finanzielle Stärkung der Organisation

Der Aufbau von Geschäftsbetrieben bringt trotz der gebotenen Bescheidenheit auch eine Reihe finanzieller Vorteile. Der offensichtlichste Punkt ist hier der mittelfristige Rückfluss von Gewinnen, sei es als Ausschüttung vorgelagerter Gesellschaften oder als Ergebnis interner wirtschaftlicher Aktivitäten. Entsprechende Einnahmen sind auch insofern attraktiv, als sie in der Verwendung weitgehend ungebunden sind. Während die direkte Querfinanzierung bei den meisten Trägern nicht mehr als 10 bis 15% des Gesamtbudgets beträgt, gibt es durchaus auch Organisationen mit Eigenfinanzierungsanteilen von 30 bis 50%. Träger, die diese Quote übertreffen oder sogar vollständig eigenfinanziert sind, finden sich fast nur im Bereich der Zweckbetriebe, da die Gemeinnützigkeit bei Überwiegen des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs gefährdet ist.

Darüber hinaus können durch die Umlage von Overhead-Kosten und die Vermietung oder Verpachtung von Räumlichkeiten und Betriebsmitteln an den Geschäftsbetrieb indirekte ­finanzielle Vorteile entstehen. Umgekehrt kann auch der Geschäftsbetrieb die Mitnutzung von Betriebsmitteln gestatten.

Als dritter Aspekt der finanziellen Stärkung kann die Eigenmittel-Erwirtschaftung auch den Zugang zu externem Kapital verbessern. Ein Geschäftsbetrieb eröffnet dabei nicht nur Optionen für Darlehen, Kredite und Beteiligungen durch Dritte, sondern gibt unter Umständen auch ein interessantes Profil für Zuwendungsgeber. So passt Eigenmittel-Erwirtschaftung beispielsweise gut zu dem in der Förderszene verstärkt gefragten Konzept der Nachhaltigkeit. Erwirtschaftete Einnahmen können überdies den oft notwendigen Anteil an Eigenmitteln bei Projektförderungen stärken.

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Der Vorstand von »Corso« rechnet beim Aufbau des Tagungshauses nach einer Anlaufzeit von drei Jahren mit einem Beitrag von 15% zur Finanzierung des Trägers durch direkte Überschüsse. Obwohl diese Summe nicht besonders hoch erscheint, wäre damit schon die Hälfte der Verwaltungskosten des Zentrums langfristig gesichert. Indirekte finanzielle Vorteile würden sich darüber hinaus durch Mieteinsparungen ergeben, da die Tagungshausleitung das Büro des Zentrums zur Hälfte mitnutzen und so zur Miete beitragen könnte. Schließlich wäre der Aufbau des Tagungshauses ein guter Aufhänger für einen umfangreichen Förderantrag, über den auch kurzfristig Mittel akquiriert werden könnten.

Verbesserter Zielgruppenbezug

In der Regel führt eine Geschäftsgründung im gemeinnützigen Kontext zu erhöhter Sichtbarkeit des Trägers. Dies liegt zum einen daran, dass Profiterwirtschaftung im Nonprofit-Kontext immer noch exotisch und damit für Medien interessant ist, zum anderen an den Marketingaktivitäten, mit denen der Geschäftsbetrieb seine Angebote, gleichzeitig meist aber auch den Träger selbst bewirbt. Dieser Öffentlichkeits-Effekt kann besonders dann wichtig sein, wenn eine Organisation im ideellen Bereich mit wenig differenzierenden Merkmalen aufwarten kann (etwa als Anbieter gesetzlich weitgehend standardisierter sozialer Dienstleistungen).

Soweit die Zielgruppe des Geschäftsbetriebs mit der bestehenden Klientel des ideellen Bereiches identisch ist, bringt der Geschäftsbetrieb eine Intensivierung der Kundenbeziehungen mit sich. Sowohl die Phase der Marktforschung und Businessplan-Entwicklung als auch das Marketing und der Angebotsprozess bedürfen einer Sensibilität für die Bedarfe und Meinungen der Klienten, die sonst im gemeinnützigen Bereich (u.a. aufgrund der Dreiecksbeziehung zwischen Kunden, Anbietern und Finanziers) selten anzutreffen ist. Diese Sensibilität kann auch das Programmangebot im ideellen Bereich positiv beeinflussen.

Sofern der Geschäftsbetrieb eine neue Zielgruppe anspricht, ergibt sich für die Organisation der Vorteil eines erweiterten Kontaktvorhofs. Der Kontaktvorhof ist vor allem für die Mobilisierung von Ressourcen (etwa Engagement, Spenden und Know-how) wichtig, denn zufriedene Kunden sind potentielle Unterstützer.

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In der Diskussion mit dem Team des Zentrums stellt der Vorstand noch weitere Vorteile der Gründung fest. Die Leiterin der Öffentlichkeitsarbeit ist begeistert, weil »Corso« mit dem Projekt einen guten Aufhänger für eine Öffentlichkeitskampagne hätte und die Teilnehmerlisten des Kursangebots die Kontakt-Datenbank des Zentrums stetig erweitern würden. Die Kolleg/innen im Programmbereich erhoffen sich demgegenüber von einem Tagungshaus Angebote, die das Haus für die bestehende Nutzerschaft attraktiver machen und gleichzeitig neue Klientel ins Zentrum bringen.

Argumente gegen die Geschäftsgründung

Neben den Argumenten für eine Geschäftsgründung gibt es auch viele Gründe, Projekten zur Eigenmittel-Erwirtschaftung kritisch gegenüber zu stehen. Im Prozess der Entscheidungs­findung müssen diese Gründe genau auf ihre Stichhaltigkeit geprüft und mit den Argumenten für den Aufbau entsprechender Projekte in Abgleich gebracht werden. Dabei gilt es in der Regel zunächst, die unübersichtliche Mischung von politisch-ideologischen, fachlich-organisatorischen und mikropolitischen Motiven auf beiden Seiten zu sortieren.

Politisch-ideologische Gründe

In weiten Teilen der gemeinnützigen Szene finden sich als Grund für die Ablehnung von Geschäftsgründungen Vorbehalte gegen die »Kommerzialisierung« der Träger. Wirkte schon der »Kunden« -Begriff im Qualitätssicherungs-Diskurs elektrisierend, so fungiert der »Markt«-Begriff erst recht als Schwert, das die Geister im Nonprofit-Bereich scheidet. Der »Markt« als Antipode zum »Menschlichen«, als Ort der kalten Profitinteressen, lässt sich aus dieser Sicht kaum mit dem sozialen und politischen Anspruch der gemeinnützigen Welt versöhnen. Dieses Problem wächst mit der Rolle der weltanschaulich-politischen Bindung innerhalb der Organisation (ein gesellschaftskritisch orientiertes Projekt wird hier stärkere »Antikörper« entwickeln, als ein rein fachlich orientierter sozialer Dienstleister).

Entgegnen lässt sich diesen Bedenken, dass gemeinnützig verwurzelte Geschäftsbetriebe eben nicht allein dem profitmaximierenden Handeln folgen müssen, sondern einem Doppelziel folgen können, bei dem der Profit im Dienste ihres ideellen Zwecks steht. Entsprechende Modelle haben damit unter Umständen mehr mit den alternativen Wirtschaftsformen sozialer Utopien gemein als mit dem klassisch-kapitalistischen Unternehmensmodell. Diverse Beispiele zeigen, dass gerade dieses Doppelziel das Überleben der Projekte auf ausgewählten Märkten garantieren kann.

Die Berührungsangst gegenüber der Markt-Sphäre wird vielfach noch durch die Furcht verstärkt, mit der Eigenmittel-Erwirtschaftung dem voranschreitenden Sozialabbau Vorschub zu leisten. Diese Befürchtung wird durch die emotional stark aufgeladenen Fronten im Neoliberalismus-Diskurs erhärtet. Die Entlastung des Staates durch »proaktive Subsidiarität« spielt aus dieser Sicht dem neoliberalen Gesellschaftsentwurf in die Hände und befördert die voranschreitende Privatisierung gesellschaftlicher Systeme wie Kultur, Bildung und soziale Sicherung.

Das Entlastungs-Argument hat in der Tat einen Stachel. Gäbe es keine Alternative zur staatlichen Finanzierung dieser Bereiche, ließen sich die Kürzungen in den entsprechenden Budgets weniger leicht durchsetzen. Sind aber erst einmal Vorzeige-Projekte etabliert, die sich aus eigener Kraft tragen, können Anspruchsteller einfacher mit dem Verweis auf diese »Best Practices« abgewiesen werden. Dennoch wäre es in Anbetracht der laufenden gesellschaftlichen Reformprozesse, naiv, nicht nach Perspektiven für das nachhaltige Überleben gemeinnütziger Träger zu suchen. Dass es dabei nicht um 100%-ige Eigenfinanzierung gehen kann, sondern maximal um ein weiteres Standbein, versteht sich von selbst. Ebenso liegt auf der Hand, dass Organisationen, die entsprechende Standbeine haben und nicht vollständig von öffentlicher Förderung abhängig sind, in den gesellschaftlichen Aushandlungsprozessen eine gestärkte Ausgangsposition haben.

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Wie zu erwarten, regt sich im Zuge der Diskussion im Zentrum einiger Widerspruch gegen die Idee des Tagungshauses. Insbesondere eine Projektgruppe, die an der stadtweiten »Kampagne gegen Bildungs- und Sozialabbau« arbeitet, gibt zu bedenken, dass das Tagungshaus, wenn es primär als kommerzielles Projekt geplant ist, die politische Glaubwürdigkeit des Trägers im Kampf für die Wiederherstellung der institutionellen Förderung in Frage stellen und das Profil des Zentrums langfristig in negativer Weise vereinnahmen könnte.

Fachlich-organisatorische Gründe

Es ist immer noch eine verbreitete Meinung, dass profitorientierte Aktivitäten mit der Gemeinnützigkeit juristisch unvereinbar seien. Während diese Ansicht in ihrer Pauschalform falsch ist, weist sie auf eines der Hauptprobleme im Zusammenhang der Eigenmittel-Erwirtschaftung hin: die strenge und für Laien kaum überschaubare gesetzliche Reglementierung des Wirtschaftens im gemeinnützigen Bereich. Hier gilt es, im Vorfeld guten Rat einzuholen und die Informationen einem möglichst breiten Kreis von Mitgliedern in der Organisation zugänglich zu machen.

Ein weiterer häufiger Ablehnungsgrund ergibt sich aus der Furcht, durch Eigenfinanzierung bestehende Unterstützung zu verlieren, da Geldgeber im Falle höherer Eigenmittel geringere Fördersummen vergeben. Diese Furcht ist nur bedingt gerechtfertigt, da für viele Förderer eine nachhaltig wirtschaftende Organisation ein attraktiveres Finanzierungsfeld darstellt, als ein chronisch bedürftiger Träger. Diese Honorierung der Eigenmittel gilt in gleichem Maße für Stiftungen wie auch zunehmend für öffentliche Geldgeber.

Die meisten Nonprofit-Organisationen arbeiten permanent am Rande ihrer Kapazitätsgrenze oder ein Stück jenseits davon. In solch einer Situation Zeit und Mittel zu investieren, um ein neues Projekt aufzubauen und dauerhaft zu betreiben, ist nicht gerade einfach. Daher werden Ideen zur Selbstfinanzierung vielfach mit dem Hinweis auf fehlende Kapazitäten verworfen. Dies ist zwar verständlich, aber auch eine vergebene Chance. Denn selbst Geschäftsbetriebe, die keine großen Überschüsse erwirtschaften, tragen in der Regel mittelfristig durch ­Overhead-Beteiligungen zur Entlastung ihrer Träger bei.

Ein ähnliches Problem ergibt sich in Bezug auf Kompetenzen. Besonders bei kleinen Organisationen im gemeinnützigen Bereich herrscht ein Mangel an Know-how, insbesondere an betriebswirtschaftlichem und juristischem Grundwissen sowie an geschäftsrelevanten Branchenkenntnissen. In Anbetracht dieses Mangels wird die Idee der wirtschaftlichen Betätigung oft frühzeitig als chancenlos verworfen. Bei aller gebotenen Vorsicht beim Markteinstieg ist auch dieses Argument zweischneidig. Denn der qualitative Sprung, der sich mit dem Aufbau entsprechender Kompetenzen auch für die ideelle Arbeit erreichen lässt, kann die Investition in das Wissenskapital der Organisation durchaus rechtfertigen.

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Weiterer Widerspruch kommt vom Kassenwart des Zentrums. Dieser gibt zu bedenken, dass der Betrieb eines Tagungshauses zum Zweck der Profiterwirtschaftung mit der Satzung des Zentrums möglicherweise nicht vereinbar sei. Die Risiken solch einer Unternehmung seien überdies enorm und es sei fraglich, ob »Corso« diese auf sich nehmen sollte. Darüber hinaus wird von den überarbeiteten Mitarbeiter/innen die Meinung geäußert, dass für den Aufbau eines Tagungshauses weder die Zeit noch das nötige Wissen vorhanden seien.

Mikropolitische Gründe

Der Umbau zur partiellen Selbstfinanzierung und Marktorientierung bedeutet für eine Organisation einen umfassenden Veränderungsprozess. Damit reiht sich in die Liste der ideologischen und fachlichen Ablehnungsgründe auch noch das mikropolitische Motiv ein. Alle Veränderungen haben Gegner, denn sie sind eine Störung des Status quo und stellen bestehende Rangordnungen in Frage. Sei es, dass ein ehrenamtlicher Vereinsvorstand sich von den Ambitionen eines professionellen Geschäftsführers bedrängt sieht oder dass eine sozialpädagogisch orientierte Leitung die Entwertung ihrer Kompetenzen im Aufstieg einer betriebswirtschaftlich qualifizierten Führung fürchtet – die kleinste Verschiebung von Macht und Status innerhalb der Organisation kann erhebliche Widerstands-Energien freisetzen.

Der Umgang mit diesem Phänomen ist delikat. Mikropolitische Motive werden selten als solche benannt, sondern sind meist von vorgeschobenen praktischen Argumenten verdeckt. Wo sich eine Kette von immer neuen »Wir dürfen nicht«- und »Wir können nicht«-Begründungen ergibt, lohnt es sich daher, das Hinterland der Situation ein wenig genauer zu erkunden. Im Umgang mit mikropolitischen Motiven ergeben sich dabei zwei mögliche Strategien: Die kooperative Strategie baut auf eine offene Ansprache der Interessenkonflikte und einen moderierten Aushandlungsprozess, bei dem den Bedürfnissen und Ängsten der Beteiligten durch strukturelle Maßnahmen Rechnung getragen wird (etwa durch vertragliche Regelungen zwischen Vorstand und Geschäftsführung oder durch eine paritätische Besetzung der Leitungsgremien); die konfrontative Strategie begegnet der Mikropolitik dagegen mit Mikropolitik: Statt einer kooperativen Aushandlung werden Koalitionen und Rammböcke geschmiedet, um das Kräfteverhältnis in der Organisation zugunsten einer Durchsetzung der eigenen Position zu beeinflussen. Während die kooperative Strategie in der Regel die nachhaltigere ist, und die Kontinuität der Organisation in stärkerem Maße gewährleistet, führt die konfrontative Strategie zu einer schnelleren Entscheidung und oft (bisweilen auch durch die Abwanderung der »Besiegten«) zu einem extremeren Ergebnis.

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Die stärkste Blockade gegenüber der Tagungshaus-Idee kommt von Seiten des Vorstandsvorsitzenden. Dieser springt wahlweise auf die Risikoargumente und die Argumente zum Mangel an Kapazität und Know-how an, und betont immer wieder, dass der Träger sich zuerst um seine angestammten Klienten kümmern müsse. In einer mühsamen Diskussion schält sich heraus, dass es dem Vorsitzenden in Wirklichkeit um etwas anderes geht: Er sieht das ohnehin schon prekäre Gleichgewicht zwischen Geschäftsführung und Vorstand durch das vom Geschäftsführer vorgeschlagene Tagungshaus-Projekt gefährdet, da er weiß, dass im Vorstand zur Zeit niemand den notwendigen betriebswirtschaftlichen und juristischen Sachverstand hat, das Projekt zu betreuen. Nachdem diese Befürchtung ausgesprochen ist, wird vereinbart, den Vorstand um mindestens zwei Personen mit entsprechenden Kompetenzen zu erweitern. Alle Beteiligten sind mit dieser Lösung einverstanden.

Pro Contra
Inhaltliche Überschneidungen zwischen ideellem und wirtschaftlichem Bereich Bedenken gegenüber der »Kommerzialisierung« des Trägers
Zuwachs an wirtschaftlicher Kompetenz im gesamten Träger Ablehnung, aktiv am Sozialabbau mitzuwirken
Verbesserte Verhandlungsposition gegenüber öffentlicher Seite Risiko, den Status der Gemeinnützigkeit zu verlieren
Rückfluss von Gewinnen aus Überschüssen des Geschäftsbetriebs Risiko, Unterstützung von dritter Seite zu verlieren
Indirekte finanzielle Vorteile etwa durch gemeinsame Nutzung von Infrastruktur Mangel an personellen Kapazitäten
Verbesserter Zugang zu externem Kapital Mangel an Know-how
Erhöhte Sichtbarkeit des Trägers Störung des bestehenden Machtgefüges
Intensivierte Beziehung zu den bestehenden Klient/innen
Erweiterter Kontaktvorhof durch neue Zielgruppen