Analyse der Bezugsgruppen

Neben dem Abwägen von Argumenten und der Zielbestimmung ist es sinnvoll zu prüfen, wie eine Geschäftsgründung sich auf das Beziehungsgeflecht der Organisation als Ganze auswirkt. Oft wird davon ausgegangen, dass der Aufbau eines wirtschaftlichen Betriebes vor allem ein Kapazitätsproblem sei. Sofern genügend Zeit und Geld für die Anschubinvestition vorhanden seien, so der Irrglaube, könne der Betrieb eigenständig parallel zur gemeinnützigen Arbeit verlaufen, ohne dass sich dort wirklich etwas ändere. Tatsache ist, dass in den meisten Fällen mit einer Geschäftsgründung alles anders wird: Die Zusammensetzung von Engagierten, Mitarbeiter/innen und Vorstand, der Arbeitsalltag, die Anforderungen, die Atmosphäre und das Image der Organisation werden neu verhandelt und ändern sich zum Teil dramatisch. Wer also seine Organisation so erhalten will, wie sie ist, sollte sich die Gründung zweimal überlegen.

Symbol: »Tipp« (eine stilisierte Glühbirne)

Eine nützliche Methode, um die Auswirkungen einer Geschäftsgründung auf die Bezugsgruppen des Trägers zu untersuchen, ist die Stakeholder-Analyse. Hierbei werden Interessen und Einflussmöglichkeiten einzelner Bezugsgruppen bestimmt, um Einbindungsstrategien in Bezug auf das Vorhaben zu formulieren.

Stakeholder-Analyse

Stakeholder sind Bezugs- oder Anspruchsgruppen der Organisation, also Akteure (Individuen / Gruppen / Institutionen) die von den Aktivitäten des Trägers betroffen sind oder sie beeinflussen können. Die Stakeholder-Analyse ist eine systematische Erfassung dieser Bezugsgruppen und ihrer problembezogenen Interessen zur Entwicklung von Handlungsstrategien.

Schritt 1: Mind-Mapping

In einem Mind-Mapping-Prozess werden alle Stakeholder des Trägers aufgelistet. Die Grundstruktur Klient/innen (bzw. Kunden), Finanziers, Mitarbeiter/innen (bzw. Engagierte) und Partner ist dabei nur ein mögliches Ausgangsschema.

Ausgehend vom Träger gehen Verbindunglinien zu Adressaten, Finanziers, Mitarbeitern und Partnern. Weitere Linien schließen sich an.

Schritt 2: Analyse

Als zweites werden die Interessen der Akteure am Problem / Thema / Projekt und der Einfluss, den sie auf den Ausgang haben, analysiert und bestimmt.

Akteur Interesse Bewertung Einfluss Bewertung
Max. 20 Akteure • Was ist das Interesse des jeweiligen Akteurs in Bezug auf das Problem? • Wie stark ausgeprägt ist dieses Interesse? 1-5 • Inwiefern kann der Akteur das Problem beeinflussen? • Wie groß ist dieser Einfluss? 1-5

Schritt 3: Strategieplanung

In einem dritten Schritt werden Schlüsselakteure und Einbindungsstrategien bestimmt. Schlüsselakteure sind Stakeholder mit hohem Einfluss (4–5). Ggf. ergeben sich aus den Prioritäten der Organisation weitere Schlüsselakteure.

Diagramm, verbindet den Einfluss und das Interesse des jeweiligen Akteurs.

Die optimale Einbindungsstrategie ergibt sich aus Interesse und Einfluss des jeweiligen Akteurs.

A Geringer Einfluss, geringes Interesse > Monitoring
B Hoher Einfluss, geringes Interesse > Konsultieren
C Geringer Einfluss, hohes Interesse > Informieren
D Hoher Einfluss, hohes Interesse > Beteiligen
A-D Koalitionsbildung: Interessen bündeln