Einleitung

Symbol: »Beispiel« (Hand mit ausgestrecktem Zeigefinger)

Das sozio-kulturelle Zentrum »Corso« hat Geldsorgen: Die über den Dachverband vergebene institutionelle Förderung des Trägers wird stetig gekürzt, die sozialen Dienstleistungen, die früher einmal eine Stammbelegschaft von Sozialarbeiter/innen und Pädagog/innen sicherten, sind zusammengeschrumpft und können nur mühsam durch Projekt-Anträge aufgefangen werden. Manch einer meint, das Zentrum habe nur noch eine Saison zu leben, bevor es schließen muss. Auf der Krisensitzung des Trägers unterbreitet der Geschäftsführer dem Vorstand einen Lösungsvorschlag: Ein vom Träger betriebenes Tagungshaus, so die Idee, könnte im Jahr so viel Geld einspielen, dass zumindest die Verwaltungskosten des Zentrums gesichert wären. Die Overhead-Struktur wäre damit langfristig autark und der Träger könnte von dieser soliden Basis aus strategisches Fundraising betreiben.

Obwohl die Vorstellung verlockend ist, sind die Vorstandsmitglieder skeptisch. Einige Fragen stehen im Raum:

  • Ist das vorgestellte Szenario realistisch?
  • Was spricht außer der Finanzierungsfrage noch für eine Geschäftsgründung?
  • Was sind die Risiken und Nebenwirkungen der Entscheidung?
  • Welche Finanzierungs- und Entwicklungsziele können für die Gründung formuliert werden?
  • Was würden die Mitglieder und Klient/innen des Zentrums dazu sagen?


Im Vorfeld gemeinnützig verankerter Geschäftsgründungen sind drei grundlegende Schritte notwendig:

  • Es muss erwogen werden, ob eine Gründung überhaupt sinnvoll ist, da Eigenmittel-Erwirtschaftung neben umfangreichen Vorteilen und Verlockungen auch diverse negative Auswirkungen auf gemeinnützige Träger haben kann.
  • Im Lichte der gesammelten Argumente sind  die langfristigen Ziele der Geschäftsgründung zu bestimmen.
  • Dann muss geklärt werden, wie die Bezugsgruppen des Trägers voraussichtlich auf die Geschäftsgründung reagieren, und wie sie optimal in den Aufbauprozess eingebunden werden können.